人和组织关系的潜在巨变？

创智革命，本质上就是人工智能释放和激发人的创新智能的革命，两种智能在交互和碰撞中激荡增殖，螺旋式地提升智能生产力。而人，也因此成为更关键、更不可替代的时代主角。

今天，大数据、云计算、移动互联网、物联网、机器学习等多种技术交织纠缠，互为驱动，正在催生一场深刻的、全方位的技术和社会大变革。观其本质，万物互联，人人互联。

跨越地域和组织，各种众包网站在全世界范围内优化重组人们的时间和专业技能：无需雇佣软件工程师和设计师，创业者可以通过 UPWork或者猪八戒这样的网站完成一个个开发项目，或者如Foldit一样，让来自全世界的玩家以打游戏的方式一起探寻蛋白质折叠的科学奥秘。在工作中，个体更为自由。更关键的是，由于机器智能对简单脑力劳动的快速取代，人最高层次的价值——复杂智力和创新能力，成为这个时代最重要的竞争力。那些代表未来的创新公司，绝大部分都是以智力型人才为核心，建立自己的产品和服务体系的。

德鲁克预言，21世纪是知识经济的时代。人的创新能力真正成为了最为内核和主导的驱动力。从PageRank技术创造的Google帝国、到50人团队创造的价值190亿美元的Whatsapp、再到通过算法运营全球50多个国家几十万台私家车的Uber……

工业时代的组织，核心是解决资源的使用效率问题；创智时代的组织，核心要解决创新的效率问题，本质是人的问题。在工业时代，人更多依附于组织；创智时代，组织更多服务于人，赋能 （enable）人的价值创造。创智者享受自己所认同的文化，享受与志同道合者共事的氛围，更享受创新过程的学习和实现。应该说，组织因提供这种平台和环境吸引和成就创智者，而不是公司雇佣了员工。两者的关系发生了根本性的变化。

未来不会被替代的是创智人才

据研究，被称为“知识工作者”的工作机会中，一半将被人工智能所取代，即便在“高智商”聚集的律师行业，人工智能也已大规模入侵包括综合分析、微妙推理、甚至制定决策和战略的专业工作。

约翰·马尔科夫在《与机器人共舞》一书中用“柔适性”来描述了人类心智的优势，它具体指“处理和综合不同性质和特征的信息、并根据复杂多变的环境和条件迅速调适的能力”。有趣的是，无论是麦肯锡的调查，还是韬睿惠悦 （Towers Watson） 和英国牛津经济顾问公司的研究报告都显示，未来十年最热门的工作需求就在于复杂社交技能、团队合作、协作创新、文化敏感性以及管理多样化团队的能力，这些都恰恰符合了“柔适性”的内涵。

在Google董事长Eric Schmidt所著《How Google Works》一书中，这种人被称为“Smart Creatives”——他们理解数据、善用数据；同时对商业有深刻洞察，同善于感知用户需求；还能够身体力行，将idea变为现实。在此基础上，我们认为创智者还需具备的一项关键能力是协同创新能力。

创智者是自我激励、内在驱动的，他们工作的最核心动力是创新带来的自我实现和社会价值。比如特斯拉CEO马斯克谈到，自己创办星际旅行公司SpaceX的原因如此简单：“人们一直梦想太空旅行，总得有人去实现……而我打算死在火星上”；而更极端的例子，俄语区最火爆的社交网站VK创始人帕维尔·杜罗夫为了坚守对言论自由的信仰，宁愿逃亡也不愿接受俄罗斯执法部门共享用户个人信息的要求。在流亡中，他仍与拥有共同信念的虚拟团队一起，迅速开发了更注重隐私保护的Telegram。

这无疑将对传统的管理方式带来深刻的挑战。不同于标准化生产，智能时代的创新更具有敏捷迭代、高速流通和共享、重组和可塑性强、并通过复杂机制实现创新价值的特点，传统组织的决策、评估和激励的机制也必然面临变革。

创智者的潜能只有在信息的高频交互和流动中才能被最大限度地激发。复杂网络和社会物理学的研究发现，人与人之间互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励，而这种效应在知识密集和智力创新的场景中更为显著。Google广告体系的突破就源于五个非广告部门的员工玩桌球时的闲聊，他们聊起搜索广告挑战赛，创意和激情一发不可收，几天内就搭建起竞价排名的核心算法。

大协同对“组织”的新要求

多重技术的深度聚合正在开启一个资源溢动、生机勃勃的创新生态空间：移动互联网、物联网和云计算的基础设施稳定而普适，纷繁充裕的数据API资源可随时重组增值，而资本也更为通畅地向高价值创新领域流动汇聚，一度为顶尖企业所独享的人工智能技术也将随着大数据计算引擎和机器学习平台的开放（如 Amazon的AWS Machine Leaning，阿里巴巴的DTPAI，Google的TensorFlow）变得触手可及……创新以极低的实现成本、极高的潜在价值被强力激发，形成了创新加速迸发和迭代的正循环动力。

创智时代的社会化大协同对组织的结构模式提出全新的要求。万物互联、人人互联，构成一个活数据实时流动、共享、聚合的社会网络生态体。这张生态网中的重要社会节点——组织，也必然需要适应这种连通开放的结构和机理：组织内部的各个节点应当与外部世界的相关节点形成并联，实时互动；同时，组织内部更需高效互联和协同，才能确保每一个局部反应在组织内及时同步，并满足局部与组织全局的协同优化。

换句话说，基于管理的传统公司，将让位于以赋能创新为核心功能的未来组织模式，也就是营建平台、机制和环境，让一群创智者在组织内可以更好地协同和共创，以激发、实现和增速创新。

赋能这个根本性的原则必然重新定义组织，或许我们都将彻底放弃“公司”这个词汇。公司本身就是工业时代的产物，但是在创智时代，科层制结构的公司管理体系将全面被新的赋能型组织超越。虽然未来的组织还没有充分孵化，但一些重要的基本特征已经很清楚。

最前沿的创新型企业都以

鲜明的价值观为首

激励偏向事成之后的利益分享，而赋能强调的是激发创智者的动力和激情，给予挑战。

最前沿的创新型企业都以鲜明的价值观为特征。从Google对顶尖人才的推崇和“不作恶”的文化、Facebook的极客文化和连接世界的情怀，到Uber的分享经济的理念和冲击传统模式的朝气和霸气，都令它们吸引了硅谷甚至全世界的最优秀人才。

工业时代的企业文化和创智时代的企业价值观的根本差别：在工业时代，共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求，而在创智时代，这已经成为赋能型组织的基本要求，共同的使命、愿景和价值观一开始就是凝聚组织创始人的火种（组织的价值观就是创始人的集体价值观）；在工业时代，企业文化会跟随市场竞争环境不断调整，而在创智时代，企业价值观是组织长期坚守并不断增强的精神内核；在工业时代，以“管培生”的方式在企业内部规模化培养人才的传统组织，这些年无论对顶尖人才的吸引力，还是持续创新的能力都乏善可陈，而对创智者来说，还有什么其他东西会比与心性相投、理想一致的创智者互动共事更能激发创新的激情和动力呢？

这就是为什么在很长一段时间内Google创始人Larry Page都坚持亲自完成每一个终面，后来很多年也坚持审批每一个offer。同样在Facebook， Mark Zuckerberg亲自打电话力劝一个初出茅庐的工程师或者数据科学家加盟的故事也屡见不鲜。

在赋能型组织里，具有共同愿景和价值观的创智者常被称为合伙人（Partners）。当前科技公司中的个体贡献者IC（Individual Contributors）就是这种平等、自由连接、协同共创的合伙人的雏形。在Google或者Facebook，一个下属都没有的IC往往可能有着比集团高层更优越的薪酬，以及更高的“江湖地位”和影响力——比如Google的机器学习之父Jeff Dean就是这样一位无论是在公司内部还是外部都散发着明星和教父光芒的创智合伙人。合伙人的组织协作关系赋予创智者自由充裕的创新资源和空间，更为重要的是信任、尊重以及与组织合而为一的使命感。

创新是难以被规划和设计的，即使最具远见卓识的创新组织领导者，也往往只有对未来的概念化愿景（Vision）和坚强的信念（Belief），而非清晰的创新路径和形式。因此，只有共创者坚守一致的、强内驱的价值观，才能连接这段从模糊愿景到创新实践的巨大鸿沟，并在这种自发自主、分布式的协同迭代中保持整个组织和创新的准确航向。

赋能的基础设施：

强大的创新平台

赋能与平台本就是同一个棱镜的两面，一为功能目标，一为实现模式：平台为创新孵化者而非主导者，创智人才的主观能动性才能被充分释放，创新才能在最自由的空间被孕育和激发。

创新平台的形成，依赖创新中后台的搭建、平台协同机制的创立以及相适配的文化和环境。

创新中后台指的是可共享各种资源和基础设施的协作平台。中后台通常由许多不同层级、互相连通、形成复杂结构的子平台系统组成。以阿里巴巴这样一个数据驱动的商业创新公司为例，中后台包括基础数据存储和技术平台——阿里云，人工智能和机器学习引擎——DTPAI，代码、算法、模型的共创平台，项目管理和工程平台，以及应用层面的商业智能分析、调研、设计和开发应用的平台等。这些子系统以统一的标准、协议和流程规范连接和共享，而创新的部署过程就如同将这些不同层级的组件进行搭配连通的乐高游戏。

强大的中后台让创新以最小的代价、最高的效率得以实现。无论是在Google、Bing，还是在阿里巴巴，一个小小的算法创新即带来亿万量级价值增益的故事已成常态。强大的中后台同样简化和提效了复杂的创新协同，例如基于Facebook的机器学习平台FBLearner，产品经理和业务团队即可根据场景和设计来调用算法模型，配置参数，从而完成一个数据智能驱动的产品创新——而无需算法工程师或数据科学家的帮助。

中后台最重要的特征、或者说运行机制，就是透明和共创。因为透明，每一个人都能清楚地知道其他平台参与者的工作，做了什么，怎么做的，有什么特点和结果，如何复用和修改。这不仅意味着包括数据、代码、元数据和描述文档的充分共享，更是对协作规范一致的认知和恪守，让每个人的贡献得以一致、透明、公平地评估和昭显，从而正向激励学习和竞争。

透明使共创成为可能。每一次创新都建基于许多过去的创新实践之上，而不用闭门造车、重复建设；而每一次创新又同样在中后台的平台上沉淀，智能、技术和经验模式都以这种机制日益丰厚，共同迭代，从而形成难以被其他平台超越的创新壁垒。在人的创新智能和基于数据的机器智能交互增强和积淀的创智时代，这种创新壁垒的累积速度和效应都更为惊人。正如凯文·凯利（Kevin Kelly）所预言，十年后Google的核心产品将不再是搜索，而是AI。而这个AI产品，正是通过强大的中后台经年运营数据，沉淀创新而孵化出的复杂的智能引擎系统。

因此，创新平台是一个相对独立的第三方资源平台，由创新的参与者协同共创、沉淀增值、不断进化的组织知识和智能的共同体，承载着未来组织最重要的核心竞争力。

Metrics体系：

组织的协同演进机制

KPI是传统管理最重要的基石，目标被层层分解和考核，以保证执行。但创新难以被管理，那么创智者如何协作，绩效如何被评估？一批互联网组织充分利用互联网技术，发展出了一套实时在线的、客户导向的、相对客观的绩效评估体系。它通常被称为Metrics体系。

Metrics用可以度量的指标体系，以完全数据化的方式测量、评估和监控创新，并定义创新的价值目标，以及相应的优化方向。它包含三个重要的组件：指标研发、实时监测系统、以及A/B测试的机制和系统。指标研发本质上就是对战略目标和价值取向进行科学的数据化定义，转换为可精确量化的计算和评估方法，以及机器学习可使用的优化方程，例如转化率和用户满意度。Metrics 监测系统（一般以计分卡、仪表盘的形式）实时呈现产品在各种指标维度上的表现和状况，进行实时的产品（包括算法或功能）评估，并根据目标方程调整参数、策略、设计使产品向期望方向优化。A/B测试以Metrics为定量标杆，以科学的实验方法，对每一次创新和迭代进行测试评估或赛马PK，而只有在 Metrics定义的框架内胜出才能上线，成为真正的产品。

在Metrics的体系下，组织的监控、评估和决策都以一种透明、客观、实时的方式自动完成。比如Facebook每天对来自全球十多亿活跃用户的运营就基于两个主要指标（Goal Metrics）：用户体验和广告营收。这两个指标连接着界面和系统背后成千上万的数据点，以及众多相应的运营、设计和算法的协同团队。当一个指标的数值需要被调整，新的目标都会即时分解和归属到所有相关的功能点，从而指导设计和算法的修正，协同地向新目标迭代。例如改善用户体验可能就涉及到提升广告精准度、降低广告曝光、优化交互设计等诸多方面的共同努力。双11天猫手淘的个性化导购则是另一个例子，其真正实时地在Metrics的协调和控制下持续优化每一个交互的效率和体验，并在当天根据不同时点平台整体优化目标的变化而自动调整各种算法，从而达成最完美的大促效果。

Metrics体系彻底改变了过去组织的层级管理和绩效考核的功能和模式，都以科学客观的实验来检验，以精确的计算来量化，并且是即时的，透明昭然。这也是Google、Facebook这样的公司传统管理被弱化、层级逐渐消融的主要推动力。

另一个重要的特点，同行评议（peer-review）和专业委员会评估的制度，作为数据化绩效机制相辅相成的补充，可以评估小团队内部的交互和贡献，以及运行机制更复杂、影响更深远的技术创新（尤其是中后台、底层的架构技术）。

Metrics可精确评估局部创新产生的整体价值，规避和协调重复或者冲突的局部创新，实现实时的全局优化。在赋能型组织中，Metrics就是组织生态体的智能信号系统，让自组织、分布式、既竞争又合作的前端试错和创新得以敏捷反馈、协调同步，一致推动组织演进。当然，这样的Metrics体系的发展本身就是组织发展最重要的工作之一。

创新组织结构：

小而多元的自组织协同网

传统树状或矩阵结构的部门和层级区分将随之消融，取而代之的是联通一体、柔性结织的协同网络模式，从而达到信息高度协同的组织目标。

对于信息流来说，组织的网络结构应该是一个全连接状态——每一个点都与其他所有点实时连接，确保任何脉动都会即时同步到整个网络中，从而完成整体优化、协同一致的反应。而组织内的信息流则必须更为密集和实时，才能让组织协同创新的效率高于外部而具有存在的价值。同样，组织与客户之间也是由多元并联的复杂感应网络相连接，来自客户的任何信号是由组织内相应的一个网络结构实时接收,并通过Metrics的智能信息处理系统协同决策和反馈。这是“让听得见炮火的人做决定”的真正实现，与外部世界万物互联的大协同一脉相承。

赋能型组织需要从机制、环境和文化全方位地创造这种新连接和结网的最大的可能性。比如Google无论是公司食堂精心设计的4分钟排队等待时间（让偶遇的寒暄正好可能点燃一个绝妙的创意，或是开启一个全新的交流通道），还是其首创的工作时间制度（将80%的时间用于当前的项目角色，而20%的时间让员工探索和发现自己的下一个创新挑战），都是为了让幻想、辩论和创新随处发生。

这样创新团队必然以小型团队、多元人才为特征。如前所述，创智时代人的重要能力就在于整合跨领域的专业技能、激荡不同层次的知识空间。创新团队本质上就是实现这种高级复杂心智能力的“人脑聚合体”机制，以应对未来创新对理论、技术、工程、数据、商业模式以及社会体验等全方位的感知和设计需求。同时，只有密集的互动才能让这种多元化团队的心智最大限度地共同激荡和凝聚——而这需要小型的团队结构才能达成。有了创新资源和基础设施的充分支持，以及组织整体的协同创新环境，小型团队即可快速实现创新和迭代，创造难以估量的影响力和价值。

创智时代已然来临

未来组织是以创新为价值内核的，智能的、协同的、进化的生态体是本质特征。

一致坚守的价值观提供了组织最基本的凝聚力和内驱力，并定义了组织创新的目标和进化方向。强大透明的创新平台提供了协同创新的基础设施，让团队低摩擦地自由重组和结识，协作和共创，让敏捷的“小前端”团队能够最迅速有效地整合资源，撬动最大的创新价值；同时沉淀创新能力，增值平台，为未来创新赋能。

Metrics体系作为组织的智能信息系统，即时同步组织内外的数据和信息，让整个组织和创新的每个部分以一致的指标框架竞争、协作和提升，从而实现实时的全局调适和优化，确保组织和创新向着正确的方向迭代和演进。

大部分公司，在传统的管理思想框架下，往往在放权还是失控这两个极端间摇摆。要真正做到“让听得见炮火的人做决定”，既需要一个非常强大的指挥体系（平台的能力），还需要前线人员无论是能力还是装备的大幅提升（端的能力），两者的结合，才能打破传统管理的边界。

源自作者2016年9月在湖畔大学的内部分享

经营和管理的本质，即经营和管理人性，就是把握人的欲望。欲望是组织进步的动力，可以看到华为成立27年，就是一部关于欲望激发与控制的历史。

企业家是任何社会的稀缺资源，因为他们必须具备一些特殊的秉赋，这即是：

一，冒险精神。在时刻面对的不确定性中对未来进行假定和押赌。

二，意志坚定，神经粗糙。经得起各种内外部打击和压力；

三，奉献精神。与员工贡献财富，权利与功名心，以及冲锋在前。

如果这些本质层面的问题上，没有很清楚扎实的认识和摸索实践，在“互联网”的风口下，容易被带入危险的境地。

人性万花筒：实事求是四个字，要做到好难，好难

识人、择人、改造和使用人，尤其是把各类不同的人组合在一起，并长期融合在一起，向着同一个方向迈进，这其实是天下最富挑战性的工作。从帝王到乡吏，到单个家庭，只要有所谓组织的地方，就都有如何把握人性的尖锐问题。

到2014年底，华为有15万多名员工，90%以上受过大学教育，外籍员工将近4万人，全公司员工平均年龄不到30岁。在中国的企业组织中，华为的员工构成最具特殊性：知识分子和青年人为主体的庞大队伍，且国别成分最复杂。因此，华为面临的人性挑战更艰巨和困难。

当你深入研究华为的经营模式、管理制度、组织架构、企业文化、变革之后，你不能不得出这样的结果：任正非其实是位卓越的人性管理大师。华为的成功不是技术，不是市场，更不是资源，而是对人性洞察和驾驭的成功。

人性固然复杂多变，更多的人所构成的个性组织固然更多诡杂和变数，但任正非把这―切都扎了个结，定为“灰度”：既然无法参透，倒不如认可、容忍甚至欣赏。

德国诗人歌德说：“从理智角度向下看，人生犹如恶疾，世界如同疯人院。”那么，换一种视角呢？”

任正非说：

“如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人。这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。通过这次任职资格审查，我们要用科学的评价体，大幅度提升我们以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。”

2015年初，任正非在人力资源委员会干部处人员的座谈会上讲道：

……我们真正的干部政策是灰色一点，桥归桥，路归路，不要把功过搅在一起。不要疾恶如仇，黑白分明……干部有些想法或存在一些问題很正常，没有人没有问题。如果我们不坚持宽容的政策，今天业务上做假账，就不会有四五千人的申报……说明我们的宽容政策发挥了很大作用，我们要继续宽容下去，我们不是生死敌人，是同一个战壕中的战友。同一个战壕中的战友，哪里搞脏了一点，洗掉就行了。没啥了不起。不要那么纯洁，至少干部部门不要那么纯洁。如果戴着有色眼镜看人，世界上就没有好人。你们要反复学习“开放、妥协、灰度”。

任正非要求干部处成为“理解干部心声，缓解干部压力”的反馈机制，做公司与干部沟通的桥梁，“要学会站在干部的一面，而不是站在组织的一面来开展工作”，做干部的“知心人”，而不是“特务”——“有些事情你们知道了就烂在肚子里……”

而与此同时，华为对审计、稽核等监管体系也有一套明确的理念：监管的目的是要千军万马上战场，支撑业务有效运作和商业成功，监管体系一定是善于妥协的系统，敢于做右派，通过妥协，形成冷威慑，最终还是为了业务发展。

任正非要求：审计人员要有不怕做“右派”的心理，才会实事求是。“实事求是的4个字，想做到好难、好难呀”，所以,“审计人员还要站在被审干部的个人立场上，而不仅仅是在审计的立场上开展工作。如果只站在审计的立场上，常常达不到目的。”

华为高层的目的是：放下包袱，开动机器，千军万马冲上上甘岭。“上甘岭”意指什么？ 5年内达到年千亿美元的销售额？全球ICT行业的战略无人区……总之，无论是什么样的“上甘岭”，要想攻克它，唯有“遍地英雄下夕烟”，15万人“尽尧舜”…

任正非曾经用中国传统哲学的太极八卦图阐述“灰度理论”：

太极圈里的白鱼表示为阳，黑鱼表示为阴。白鱼中间一黑眼睛，黑鱼之中一白眼睛，表示阳中有阴、阴中有阳的道理。万物都在互相转换，互相渗透，阴中有阳，阳中有阴，阴阳相合，相生相克。比如一个人，优点与缺点相互对冲又相互生存。一个组织的辉煌与衰落也都是同宗同源，互为因果的。

更进一步，任正非又从西方历史观的角度分析道：

“……是新教伦理揭示了中世纪宗教改革的哲学思维，这是对人性释放的哲学思维，它叫资本主义精神，从而开创了对人性的差异化的承认，对差异化也给予了保护，这种对人的权利的保护，释放了个人努力的主观能动，促进了发展。”“资本主义有两大假设：第一，人是自私的；第二，人是贪婪的。其制度的特征是，约束住人的缺陷，放开人性的努力。”

华为的管理层正是在对人性的深刻洞悉的基础上，创设并推广华为的核心价值观：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。”

人性的一切复杂性、丰富性、多变性在这里都被简化了，都变得清晰了，每一位华为人，只要有物质或精神或物质与精神并重追求的原动力，并认可“多劳多得”的华为价值观，无论有多少缺点或个性缺陷，都可以在华为找到施展才华的用武之地。

可以认为，“灰度管理”是任正非首创，并付诸实践的。

它被CNN评选为全球最佳连锁企业第二名，仅次于7-11，麦当劳、星巴克都排在其后；

美国《纽约时报》推选其为全球十大餐馆；

他把小笼包做成了世界品牌，

对，它就是“全球第一包”鼎泰丰。

鼎泰丰如何做到的？为何现在的掌舵人杨纪华说，鼎泰丰绝不仅仅是服务业？“服务即是表演”，又给中国的企业带来哪些启发？

小笼包本是中国江南地区的传统美食，但使之登上世界舞台的却是来自台湾的杨秉义父子，他们创立的鼎泰丰被称为“全球第一包”。在各种台湾旅行攻略中，鼎泰丰已经成为一个不可错过的景点，就连影星汤姆克鲁斯也专门跑到鼎泰丰101店学习小笼包的制作。

“小份的一屉小笼包有五个，其中蟹黄的售价88元，而一份松露的售价高达168元”,鼎泰丰的菜单上显示。而大小甚至还不及北方大包子的四分之一，是不是性价比看上去挺低？可是事实上，鼎泰丰的各个分店在高峰期常常是门庭若市，高峰时段平均等位时间在10到60分钟。而鼎泰丰在台中的一家店曾经一天内接待了超过3000人，翻台率的最高记录是19次，最多时有100组客人站在门外侯位。翻台率通常是餐饮行业衡量运营情况的一个重要指标。翻台率四次，可以理解为餐厅一天平均每张桌子有四拨客人。对比大陆最火的几家餐厅，海底捞生意最好的时候能够翻台7次，“快火锅”呷哺呷哺翻台次数能达到8以上。

为什么？ 产品过硬。首先，鼎泰丰从食品原料选购、加工、蒸煮、供应都有着一套严格的标准。比如包包子的面粉，都是鼎泰丰一直以来的固定供应商，比市面上的面粉要高很多。

再比如非常家常的蛋炒饭，为了保证每口饭的口感，鼎泰丰的米是特别选择的，来自于东北，并且专门设置了一个职位专门负责挑米，把要吃的米一粒一粒挑拣，所有的残米都要挑出来。

华为价值创造的四个要素：劳动、资本、企业家和知识

从根源上追问并寻求解决之道，唯独是人力资源，是中国最大的优势，但是偏偏就是在这一点上，中国许多企业还没有找到一套管理的方法论，来把这个资源充分的打开。

关于利润分享和收益分享的研究，涉及到企业的两个根本问题，做大和做强，所有做企业的无不关心。

如何做大？目前中国公司的做法，除了华为，或者说像少数华为这样的企业之外，大部分都是采用多元化的、资本运作的方式做大，其结果是在它进入的每一个领域都不能成为优秀者，最后困扰着进去了退不出来，有点被五马分尸的感觉。

为什么中国企业做不强？在我来看，因为没有把财富创造的源泉打开。问渠哪得清如许，惟有源头活水来。

关于华为的价值创造要素，识别价值创造要素，最终是要解决它的价值分配制度。华为的价值创造要素是四个：劳动、资本、企业家和知识。

首先是企业家要素，任正非是中国代表性的优秀的民营企业家。

其次是知识要素，华为创造了许多知识，但是它实际上现在还没有走到运用标准、运用知识产权来创造财富的阶段。它还只是用知识把它凝结在自己的产品中，然后通过产品的竞争力去创造财富。

第三是资本要素。在高盛、摩根士丹利看来，华为是世界500强内唯一一家没有上市的高技术公司，他们认为在华为蕴藏着巨大的价值还没有实现，因此他们多次怂恿华为上市。但是任正非明确表示，华为不会上市，按照中国的公司法，华为是有限责任公司，发起人不超过50，华为上市的话，发起人也不超过200，这么多员工没法通过上市来实现产权机制。

华为的创造源泉是什么呢？最核心的要素其实就是劳动。要解释华为为什么能成长到这种规模，成长速度这么快，在通信领域已经是和爱立信比肩的世界级领先企业，它靠什么？简单地说，就是它把劳动这个财富创造的源泉充分的打开了。

劳动创富源泉亟待中国企业开启

我们回过头来看，中国企业在资源上唯一带有禀赋性的优势就是人力资本，能源、自然资源、水资源、土地资源都非常紧张，在世界上不占优势。

唯独人力资源，是中国最大的优势，但偏偏就是在这点上，中国许多企业还没有找到一套管理的方法论。要充分打开这个资源，开启劳动财富创造源泉，它会引出来一系列的管理挑战和问题：

❶怎么大规模吸引、留住、激励高素质人才。

❷怎么发挥大规模人才队伍的创造潜能。

❸大规模优质人才吸引过来了，怎么管理。

❹怎么驱动企业持续成长。

股权激励的得与失、乐与痛

这就带来了企业管理上的一个根本性的问题，就是劳动的动机，他把企业做大，为这个企业献身的动机从何而来，他为什么投身于这个企业，为什么献身于这个企业？这个问题从根上不解决的话，这个企业做不好。

一、我为什么献身于这个企业

➤企业搞投机与私有产权制度不明确有关

我们整个业界都在关心股权的问题，关心所有权的问题，但是我们看到所有权在企业的运用是受到了一定的限制，也有一定的局限性。

人们为什么要求所有权。我们说私有产权是经济社会中人们的基本权利和基本的动机；它还受法律保护，保护私有产权是社会的稳定机制。我们的制度在不断演进，而社会中的不稳定，其中很关键的原因之一，就是我们在保护私有产权上整个的态度模糊，在原则上或者法律上阐述得比较模糊。宪法说保护合法的私有产权，产权是神圣不可侵犯的。需要法律去真正确凿的把它明确下来。

为什么现在许多资本外流，不愿意投资于实业，不愿意投资于那些本来是持久的、可延续的产业，而去搞投机的产业？这和我们私有产权制度不明确有很大的关系。

➤企业到底是属于谁？

2003年我曾经做过许继电气CEO王纪年的顾问，许继电气想搞管理层持股，当时因为许继电气的资产规模已经很大了，怎么操作呢？就以企业改制的名义，对企业的资产进行“重估”，即在某种程度上低估企业资产，这样估下来还是买不起。

以王纪年为首，和管理层注册一家公司，由德隆来贷款，来持有许继电气的股份，王纪年就是这家企业的控股人。德隆除了给这家企业贷款以外，德隆还参股百分之十几，德隆是想通过这种方式来控制许记，把它的触角伸到电力装备上。王纪年当时把我请过去，德隆依据的理论是，许继电气就是你们最初创业的这二十几个人创办的，最后在许昌这一片荒凉的土地上创造出40多亿资产的大企业，这个企业应该属于你们的。

当时听了他们的说法，我就很不认可，就说你不能这么说。实际上我们实行的还是资产阶级法权，就是谁投资谁所有，你不能说这个企业是劳动创造的，就归劳动力所有，或者管理层创造的就是管理层所有，我们经营的理论还是谁投资谁所有。许继电气的国有性质是不能改变的，如果你说许继电气是这二十几个管理层创造的，那工人还说这是劳动创造的，那不成了劳动者所有？这就成了造反有理了。

所以规则是不能改变的，就是资本雇佣劳动。如果变了，天下大乱，就是谁投资谁所有。

➤精英文化是企业核心层不稳定的重要因素

这带来企业管理上一个根本性的问题，把企业做大，为企业献身的动机从何而来，为什么献身于这个企业？这个问题从根上不解决的话，只能靠几个精英做企业，不靠谱。所以许多企业里形成两极分化，我把它叫做精英文化，就是拼命地给这些精英加工资，而压制劳动力的薪酬，做成本控制，而给精英高薪酬，远远超过了这个人的西方价值。

他如果在西方工作，其实不值这个价。很多海归，在西方不过是下层的职员，到了中国以后身价翻倍，跳了两次槽，工资更高了。像TCL此前的国际业务被他们做得一塌糊涂。

企业形成精英文化带来的结果就是管理层和员工在利益上分离，不是共同体。还有就是依赖精英，结果是精英在企业中跳来跳去，使得核心层不稳定，还有可持续获益。按劳分配是一次性的，产权是可以不断依据这个产权获益的。再者可继承，劳动是没法继承的，所有权是可继承的。

➤所有权分散能给企业带来更高的绩效吗？

一个企业家把自己的产权分散给管理层、分散给骨干员工，是不是绩效就更高了？关于这个问题，我专门指导针对创业板上创业者股权比例与它工资的绩效作实证研究，最后结论是，二者之间不存在明显的统计意义上的相关性，也就是所有者的产权可以占的比例很高，也可以占的比例相对少，这和企业的绩效并没有直接的、明显的统计意义上的相关性，并不因为占比小，企业的绩效就差。

二、股权激励的得与失、乐与痛

管理层持股，不能解决员工长期激励问题。 

所有者持股比例的高低与绩效不具有相关性，那么管理层持股怎么样呢？股东把自己的股份分给管理层，我们看到在许多未上市公司中，不分也不行。但也有不分的，远大创始人张跃就说，给什么都行，就是不给股权，也搞得很好，但是许多企业不给股权不行，财富没有做大，只好用股权激励，画一个饼。类似激励的结果，就是对外要通过上市实现股权价值，都去挤IPO，中国的IPO挤不上去了，就挤国外的。挤到国外之后，几乎成为别人的靶子，专门有国外公司做空中国的上市公司，来中国调研之后，回去就做空这个企业，大赚一笔，许多公司折戟沉沙。

管理层持股先不说对管理层的激励，它仍然没有解决广大员工的长期激励问题，企业不是只有高管有了积极性就能办好，尤其对于高技术企业。

所以怎么解决广大员工的长期激励问题，这是从根本上解决企业能不能成长起来，能不能做大做强的源头性问题。

全员持股激励模式的局限性

那让员工持股行不行？既然所有者持股比例的高低与企业的绩效不具有明显的相关性，那么再分散让员工持股，是不是有效呢？员工持股计划（ESOP）兴起于上世纪50年代的美国，在法律上支持员工持股，由员工成立一个信托基金，把员工持股在信托基金里开设私人的账户，基金购买公司的流通股。

用什么钱购买呢？是公司向商业银行担保，商业银行给ESOP贷款，ESOP来购买公司的股票，用公司股票的分红来偿还购买股票的成本，形成闭环机制。

但员工持股有很大的局限性，它不是像那种持有企业的股权，能够随时流动，只有到退休时，员工才能去兑现，ESOP的偿还机制，让员工没有感受到这种激励。

从美国的调查情况来看，实行ESOP的企业，对它的效益提升，从平均意义上来说，幅度在8%左右，所以许多公司照样亏损，甚至破产，最典型的就是美联航员工持股占到15%，他们在董事会中也有投票席位，仍然避免不了破产被收购。

这种机制虽然是一种所有权，购买的是企业的流通股，但激励效果并不显著，因为它并不直接跟员工的利益挂钩，这使员工在购买企业股权时，因为不能流动承担了巨大的风险。如果企业在中间经营出现问题，就等于退休金都泡汤了。最典型的就是安然破产时，员工购买的股票全部没有兑现。

华为员工持股计划为何能成功？

华为员工持股计划在公司成长过程中起了关键的吸引、留住和激励作用。华为员工持股计划是广覆盖，员工持股人数庞大，现在华为的员工人数超过16万，其中持有华为股票的员工接近8万，统筹在工会下面管理。

华为曾经邀请美国一家专门做股权设计的咨询公司，调查发现对华为股权定性为“虚拟受限股”。所谓虚拟，就是它不是真正法定的股权。它的流通受限制，只有在你离开华为时，股票被公司回购，价格是以当时的每股净资产来计算的。

突出特点是高分红、低股价

吸引力何在？就是它的高分红。华为股票的分红，连续近几年保持在25%以上的回报率。而低股价的好处是，新员工在购股时，成本比较低，股票是不断配给新员工的。如果员工离开华为时，公司回购时成本也比较低。

所以，盘子越做越大，老员工持股的比例越来越低。它还有意地设计了每个岗位有一个持股的上限，在华为内部叫做“饱和配股”，就是在这个级别上，你最多能够买到多少，再高了就不会让你购买。

这种机制的设置，新员工作为价值创造的新生力量，把他们通过持股的方式留在企业里，从长远来看，是对老员工有利，这样支持了他的效益不断增长，高分红率能够持续下去。这对吸引和留住中青年的新员工有很大的作用。

也许一些老员工的工资奖金只有分红的几分之一。老员工获得同样的股值，因为原来低价时，吸纳了很多股票，华为的宗旨是把当前贡献者和历史贡献者二者的利益平衡起来。在新老员工的矛盾突出阶段，要把分红降下去，给新员工涨工资，现在一二季度分红，三季调职级，四季度涨工资，公司每个季度都有打鸡血的方式。而激励和贡献之间差不多要有接近一年的延时，这样确保奖到实处。华为规定工作满八年，在45岁可以申请退休，三年之内最高级别保持他的股票，唯一的差别是每年仍享受分红。

公司的未来通过战略规划补贴保障，哪些领域要投多少资金，包括员工的待遇奖金都设计在里面，这区别于很多公司追求中短期的经营效益，而未来战略补贴必须花完，落地必须有细则。

任正非仅持股1.01%，为什么并不影响控制权

还有一个特点，由于每年不断稀释、不断配股，盘子越来越大，所有者的持股比例越来越低，最典型的就是任总本人的持股比例只有1.01%，但是这并没有影响他对企业的控制权。

所有者持股比例在一家未上市公司中是1.01%，这个在世界上找不到第二家。还有一个重要的原因，就是华为员工股票结构中没有一股外部股，没有国有股，没有外资的股份，没有战略投资者，全部是员工持股。所以任正非在维护所有者的控制权方面，并不因为股权不断稀释而被削弱。他敢把这个股票盘子再做大，吸引更多的员工，或者给更多的新员工，给他们授权配股。

华为员工持股其它企业难效仿

这个制度在一开始形成的过程中不断地演化和完善，其它企业能不能模仿呢？比较难。

其中有一个很关键的法律上的障碍，就是以内部员工购股的方式来形成员工持股计划，可能会被相关部门定性为内部集资。华为因为是有深圳市特区体改委的红头文件允许试点，红头文件之后就再不见红头文件了，所以这个制度并不是在其它企业能够广泛推开的。因此其它企业不是用购股的方式来给员工配股，而是用配股的方式来给员工配股，就削弱了他的股票风险。削弱了风险以后，员工也就不重视这个股票是亏了还是赚了，反正他自己是没有掏钱的。

就像除夕夜打兔子，有它也过年，没它也过年。股票要成这样就没有作用了。所以华为的股票是买的，这一点非常重要，它有风险的机制在里头，员工很在乎他买股的钱。加上银监会终止了华为担保，银行给员工贷款，员工用贷款来购股，购股以后用他的分红来偿还贷款的成本，银行终止了这个机制，员工现在是真得用自己的奖金来购买，这个股票值不值得买，就要权衡了，买了以后他也会非常珍惜这个股票，非常关心回报的变化。

但也有局限性，一是饱和配股本身的局限性，二是原有的融资扩股方式终止以后，对新员工购股的热情有一定的削弱，因为新员工购股的能力有限，财力有限。西方有这样的做法，就是用公司节余的现金借给员工，员工再用这个钱来购股，华为现在还没有这种机制。我国在金融上控制得很严，限制了企业采用西方成功的做法。

华为这种虚拟受限股，是一种利润的分享制度，只不过是借助股票这种形式，使它的分配更合理。怎么实现广大员工的长期激励问题，使他们不是作为雇佣者的心态来参与到企业的运作当中，从根本上调动他们的积极性，这是一个企业必须解决、必须面对的一个问题。

管理架构：双层设计

台塑组织结构跟大陆企业有显著的区别。

大陆企业采取直线职能制，总部下面是各个职能部门，母公司下有若干子公司。这一设计的弊端在于，企业各种制度均由各职能部门自己制定，比如财务部制订财务制度、人事部制订人事制度，每个职能部门既当裁判员又当运动员。而且，每个职能部门都力图扩大自己的权力和利益，结果就是职能设计交叉重复、多头管理、矛盾冲突，这是目前大陆企业的通病。

况且，职能部门之上还有分管副总，于是副总间打架，最终要一把手出面协调，因为一把手没屁股，其他人都有屁股。但当一把手协调完之后，后面还得出事儿，因为根本上是企业内部关系不顺，也就是说我们企业的顶层结构设计出了问题。

台塑管理架构最大的特点是双层架构。

第一层叫总经理室，由15个机构组成，叫做专业事务幕僚，第二层架构由总管理处直接设立了各个职能部门，也是15个，叫共同事务幕僚。

为什么要设双层架构？它是这么考虑的，总经理室这一层负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善，称为“后台”；而总管理处这层架构负责制度的执行，相当于大陆企业的各个职能部门，可称“前台”。两层架构的本质在哪儿？把“前台”与“后台”分开，裁判员与运动员分开，立法与执法分开。统一制订制度，对整体目标负责，避免部门立规、利益冲突，减少内耗和管理成本，前台和后台的职责分工非常明确，这是台塑管理架构的最大意义。

大陆企业很多问题出在哪儿？不是当事人的问题，而是企业顶层设计出了问题。什么是企业内耗？就是不该支出的成本、无形之中消耗的成本。人与人之间本来10分钟能解决的问题，弄得一个月也解决不了，这不就是成本吗？

我曾经给中央企业提出建议，借鉴台塑做法，如果双层架构的组织结构调整太大，至少要把企业中制订制度的权力统一交给“企业管理部”。这个企业管理部归谁管呢？一定归一把手管，不能归任何副总管。这个部门统一负责制度的制订，其他部门仅负责制度执行。中国兵器装备集团公司已经开始这么做了。

有人问我，“后台”这些人不执行制度，他们知道怎么制订制度吗？我说不存在这个问题，我问过台塑的人，后台制定制度的人都是些什么人？他们说都是集团各个领域的“老油条”！姜还是老的辣，所以不存在不懂行的问题。

台塑的人还向我建议，如果大陆企业把各个职能部门制订制度的人集中到“后台”，“企业管理部”实质上就建成了。

权力分配：“条条”与“块块”的软硬关系

有哪个老板愿意花两份钱、建两个同样的企业来彼此竞争的吗？我们中央企业就有！而且问题还非常严重！

拿中石化举个例子。假设扬子石化在江苏、镇海石化在浙江，那么它们各自有个总部集团；总部集团都有三个事业部：塑胶、PVC、聚乙烯；事业部下辖的又是同样的工厂。由于事业部对下辖工厂的管理是指导关系，那么扬子石化的塑胶厂与镇海石化的塑胶厂就形成了竞争关系，依此类推。

江苏省省长考虑到自己的税收、就业、GDP，如果想将扬子石化PVC扩产10万吨，那可以想见，浙江省省长也会到总部要求在镇海石化扩大规模。

这种内部竞争原来是计划经济时代留下来的弊端，本就不合理，如今在地方政府愈演愈烈的相互攀比中更加恶化了，内耗带来的损失不计其数。

国资委成立后，类似这样的问题，有些央企逐渐在解决，但很多仍然是一团乱麻。我们再看台塑，麦寮工业区和高雄工业区生产同样的产品，但它们的事业部是垂直管理的，统一投资、统一经营、统一管理、统一销售、统一核算，所以不存在内部竞争。

这又在另一层面上体现了其双层架构的优势：集权与分权。

台塑虽然没有母公司，但像我们的企业集团一样，执行的也是集权与分权的关系。总体部署是以王永庆为核心的董事会决策的，具体的投资管理是由各公司的事业部负责的，而某地、现场的管理机构只负责公共事务管理，比如说水电气运输等，不允许他们想干什么干什么。比如麦寮基地，这是一个超大型的石化基地，有47座工厂，但这47家工厂是由不同公司事业部投资并垂直管理：台塑公司12座，南亚公司15座，太化公司9座，台塑石化6座，其他企业5座。

归纳起来其实就是：“条条”管投资、管生产、管经营；“块块”管服务、管协调。中石化则不同，下面那些“块块”都是实体，里面所有的生产单位都由它管，因此不同的板块之间就容易形成竞争关系。

流程管理：不达标，卫生间都出不去

日本饮料企业的车间，卫生标准是严格按照制药厂的GMP标准执行的。某中国老总去考察时就遇到了难题：进得去，出不来。因为洗手间的门是电动的。他进去之后，按照国内的习惯洗手、烘干，可是出不来，电话也没找到，有日本员工给他指示墙上贴着的流程图，一共四张：洗手、消毒、再洗手、烘干。他重做了一遍，还是出不去，为什么？不是门坏了，是消毒环节时间不够，必须10秒以上。

故事很简单，但是把企业内控的四要素都包括了：

一是管理准则，车间是GMP标准，因此卫生间要有相应配置，不能是随便的卫生间，这就叫做管理准则。二是业务流程，这个顺序是不能变的，不能说我先烘干后洗手，那你还出不去，这人家有要求。三是关键风险控制标准，这“10秒钟”保证的是产品质量、工作质量的控制点。四是信息化，你想投机、想不按流程执行，那你就永远在厕所里待着。

那么，台塑做到什么程度了呢？

1968年，中国当时还在武斗，台塑已经开始搞信息化了。台塑管理具体体现出来，就是管理制度化、制度表单化、表单信息化。台塑有一个很重要的观点叫做“异常管理”，就是一个非常重要的体现。

什么叫异常？计算机里面设有标准值，标准值和执行值的偏差就叫异常。“10秒钟”输入计算机，没有消毒是异常，消毒时间不够也是异常。这种偏差是两方面的，左右都是偏差，超过和不及都是偏差。

我用“合理工期”来说明这个问题。企业都搞项目建设，都会请设计院设计，比如说12月31号成功，这就是标准值（这里假设没有弹性）。那么拖期一天算异常；提前一天也叫异常，这才叫真正科学的理念。但我们不是，我们现在普遍的做法是：1月1号肯定不行，越早越好，最好头一年的1月1号就完工。好家伙！这种理念是违反科学的，在台塑是不允许的！

按照台塑的规定，工期既不能拖后，也不能提前。拖后会受罚，提前会被罚得更重！不懂得“合理工期”的科学内涵，就不会明白，比刘志军的贪腐更可怕的是他对于铁路工程进度的随心所欲，这随心所欲已造成的灾祸和未来的隐患让人时刻心惊胆颤！

合理工期有多重要？我们来讲实际情况。京沪高铁原来的合理工期是多少呢？是今年的12月31号，这是在媒体上公布过的。可是刘志军为了突出他的政绩，先是命令提前到去年的9月30号为十一献礼，后来觉得还是不够，又再次提前到去年的6月30号向90周年献礼。工期足足提前了34%！工期变成猴皮筋了！

这两次提前工期，他根本连设计院都没找，更别说为施工企业考虑了。最后“白加黑”、“五加二”算是完成了，可结果呢？第一是安全事故；第二是质量隐患；第三是成本大幅度提高。

盛光祖就任铁道部部长后，第一件事就是火车降速，因为他心里不踏实。第二步宣布所有铁路工程绝对不准赶工期，必须按设计院的合理工期开工，谁赶工期开除谁。这至少表明盛部长懂得什么叫常识、什么叫科学。企业也一样，得尊重规律。

在台塑，异常一旦发现，就有人跟踪，主要是信息化手段跟催。每个作业都有时限，如果没有按时完成电脑系统就跟催，如果逾期再没办理，系统会自动向高一级主管发出跟催报警，一直到任务完成。

财务管理：“剥五层皮”，追根究底

财务、采购管理之所以深受重视，是因为最后的效益得从这里体现。

台塑总管理处有一个财务部门，负责整个台塑的集中管理，开展对旗下所有公司对内结算、对外采购、消费等资金业务，并在各公司之间筹划、运作融资业务。集团各公司不设财务处，只设会计处。会计处干什么呢？负责财务会计信息的收集、核算，参与预算及执行情况。值得一提的有这么几个特点：

一是一日结算。每月1号和每年元旦上午9点前，前一月（前一年）全集团的三张报表和考核结果、异常情况、改善方案和收入，全显示在王永庆的电脑里了，而数字截止日期是头天夜里24点，中间只有9个小时。大陆一般公司快的也得7天，达到4天就很不错了。

在台塑，不是国内通行的合并会计报表，一层层往上报，而是上面给下面出报表。我们是一层层往上汇合并会计报表，整个集团信息系统几个小时就处理完了。至少我知道，我们中央企业没有一家能达到这个标准和效率。

很难想象，在1997年，台塑的结算周期还是9天！当年，王永庆把CFO找来，问他能不能做到一日结算，CFO摇头。王永庆说：“好吧，我给你一年时间，你提前一天行不行？今年9天，明年8天？”总会计师哪敢说不行，谁知王永庆紧跟着说：“一年一天，给你8年时间，第9年总能做到吧？”实际上只用了三年，台塑就做到了一日结算。

在王永庆看来，财务一日结算是整个企业管理水平的最终体现。能否做到一日结算，是一个公司管理制度是否上轨道，各环节是否全部计算机化，管理制度是否合理、是否环环相扣、计算机化管理制度是否正确与有效运作的重要指标。它是管理水平高低的一个结果。

二是设置成本中心和利润中心，也就是我们讲的核算单位。台塑不断地划小核算单位，全集团有1000多个利润中心，利润中心分几级，包括上百个一级利润中心，利润责任一直分解落实到各个工厂和车间班组；全集团设1万多个成本中心。台塑10万员工，意味着100个人就是一个利润中心，10个人就是一个成本中心。

台塑利润中心的概念跟大陆不一样。我们的利润中心通常是看有没有法人的身份，但台塑要看一个对象能够成为利润中心，还是只能成为成本中心。比如一台堆垛机就是一个成本中心，就要给这台堆垛机下达每月的成本和每年成本，包括人工费、燃料和各种消耗等等，而且分解到无法分解为止。

三是成本管理。包括目标成本管理：将目标分解落实到各公司、事业部、厂等各级成本中心，并与绩效管理结合；以及单元成本分析：根据目标成本，逐月及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异，对成本差异形成原因，追根究底并找出主要矛盾。

台塑采取“剥五层皮”的办法，来开展层层成本分析：第一层是总成本分析；第二层是各公司层面的成本分析与控制；第三层是事业部层面的成本分析与控制；第四层是单个产品的单位成本分析与控制；第五层是单位成本的分析。成本控制就是要“追根究底”，用王永庆的话说，“我们台塑就是靠这一点吃饭”。

这一点从台塑的采购管理上也能看出端倪。

采购费用是“谁使用谁支付”。如果因为采购过量而形成库存超标，台塑的处理办法是首先调库存给别的兄弟企业用，但使用方只负责60%的费用，积压库存方需承担40%的费用。这样一来，采购的申请就变得精打细算。

四是资金管理。台塑全集团只在一个银行开户，这个账户实施各公司内部资金的集中收付。与之相应，台塑非常强调集中采购，集中采购比例达到95%，且非常有特色，分为“前台”、“中台”和“后台”。

“前台”是生产第一线的需求方，要按照台塑集团的统一表格、统一要求、统一规定时间，将需求上报到集团总部。集团总部有一个采购部，所有的需求都报到采购部，由“中台”采购部负责汇总、询价。但这些工作都做完后，采购部不能决定是否采购，最后的采购权在总经理室资材审核组，这是“后台”。后台审核完以后，整个采购计划报到行政中心，由王永庆、王永在终审。审查、批准之后再返回到采购部，采购部这个时候才能实行采购。

这样一个流程是互相制衡的，任何个人、部门都不能从头到尾决定这件事情。而大陆企业很多管理还是前中后台职能合一，一个部门，甚至一个人就能决定这一件事情，这确实值得我们深思。

企业文化：宁拙勿巧，“甘蔗没有两头甜”

早年台湾有一批民营企业家经不起诱惑，冲进了股市、金融衍生品和房地产市场，刚开始也挣了钱，但是后来主业基本都垮了。原本为了锦上添花，实际结果却捡了芝麻丢了西瓜，王永庆意识到“甘蔗没有两头甜”，于是很早就给台塑制定了三条戒律：不炒股票、不做复杂结构性金融衍生品交易、不做房地产。

戒律保证了台塑到今天是稳定的，没有出现灾难性的后果。那么多余的钱做什么？做慈善。王永庆在大陆捐了1万所希望小学，但非常低调，很少宣传。

他做慈善也跟一般人不一样，确定项目之后，从设计、采购、施工到监理全是自己公司的人做，希望小学建好之后才交给当地政府，也不去剪彩。道理很简单，他不希望给大陆培养腐败份子。

当然，企业总得赚钱，而台塑的理念是：追求合理化利润，而非利润最大化。这从台塑对待上下游的态度——共生共荣就能看出。很多强势企业就会把涨价等因素转移给下游，但台塑不会，它会给下游企业留下一定的利润空间。王永庆说：“如果下游没有合理的利润，他们死了我们就活不了。”

台塑自己消化涨价的成本对策有二：降低成本；削减自己的利润，只要在合理的利润区间就够了。这种“合理化”的思路贯彻在台塑的方方面面。

王永庆很早买的一块山地后来建成了养生村，类似我们的养老院，其结构合理、设计人性化深得老年人好评。其中有两个小故事可以和大家分享下。

一是关于沙发的。这沙发坐下去舒服，但两个小时后就不舒服了，逼着人一定要站起来。为什么？担心老人们坐得太舒服之后就不起来活动，影响身体健康。我到现在都不知道他们是怎么设计出来的，这是台塑的专利。        

二是老人洗澡突然晕倒后，怎么能在不惊动老人、不加重伤害的情况下进行救助。解决之道是在卫生间的门下装了一块虚掩的木板，只有服务员知道。

大家都知道文化是最高层次的体现，决定着人们的理念和行为。那么台塑的企业文化是什么呢？四个字：勤劳朴实。这是王永庆母亲传授给他的，勤劳就是勤于用脑，朴实就是俭朴的生活习性和实事求是的工作态度。

王永庆请人吃饭，对招待所所长的要求是：客人要吃好、吃饱，但是不能剩，剩了就是你的责任。只要你去那吃过一次饭，你当时吃饭的所有信息全部电脑里有了，下次你再来，喜欢吃什么，不喜欢吃什么，饭量多大全知道。

台塑很多年前投资了一个保健品公司，产品做好以后王永庆先吃半年，台塑员工免费再吃半年，最后才能给台湾老百姓吃。我们大陆现在什么情况？什么都不敢吃，不知道什么是安全的。   

我接触了不同层次的台塑员工，其行为方式特别像一个模子里刻出来的，用一个字概括就是“拙”。台塑藏龙卧虎，随便拽个人出来问下教育背景都可能吓你一跳，耶鲁的博士、哈佛的博士在这儿都很不稀罕，可都非常朴实，看不出来傲慢的东西。

为什么能做到这一点？我详细调查过，是因为台湾人选择职业的理念中首要条件就是文化、价值观。个人的性格跟哪个企业接近，就去哪个企业，而非仅仅考虑薪酬因素。相对应，企业选员工最重要的标准也是文化、是价值观。

这就容易理解了，因为留下的人都被既定的企业文化熏陶得越来越相近。因为价值观相近，沟通成本就低了；沟通成本低，管理成本、交易成本也都大幅度降低。这种文化是发自内心的、内生的，不是一个标语或口号。

王永庆在总结台塑的企业发展时曾说，如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为资源所苦，如果不必这样辛苦地经营就能求得生存及发展的话，台塑管理是否能做到“世界第一”还是个疑问。但无论如何，它就是做到了。

“合理化”的进一步发展就是止于至善，我们都该心向往之。

本文为作者2012年10月20日在德龙集团讲课整理节选，

未公开发表

“到底是你太厉害，还是同行太羸弱？”

 实业苦，可这个行业才真是凶险：它早早被贴上“去产能”标签，95%的企业都在赔、赔、赔；2007年一吨铝价2万8，2015年初跌到1万，哪里是“腰斩”，简直是“剃头”！

而这家企业在34年里，不管出现什么困难，集团层面没有出现过哪怕一个月的亏损；2015年仍实现营收700亿，净利达两位数，尤其净利，如果你稍微了解下这个行业，你的惊讶程度应该不亚于华为2016年取得5200亿营收；

但这家企业从不提做大，也不提做强，连续400多个月从未亏损也很少说起，当别人都在追逐大数据时，这家企业要拥有全世界最发达的“小数据”。

这家企业只和两个字死磕：效率。3年前，它电解铝的年人均劳动效率做到500吨，距加拿大铝业一步之遥，今年达到650吨，终于成为世界冠军。

刘永行和他的东方希望集团，是中国商界一个低调的传奇。

有人说，刘永行的法门是“成本”，没那么复杂，用刘永行自己的话说“我是董事长，我是抓小事的”，各种损耗一分一厘地算，电耗一度一度地降，降到全球竞争力第一。可人的主观能动性有那么大吗？世上很多事，如果不能因势利导，难免碰壁的。

还有人说，刘永行的法门是“顺应大自然”，说他受《道德经》启发，比如把工厂建到新疆去，顺应大自然的规律，大自然就会奖励你。可成天研究《道德经》的企业家多了，有多少把企业提升几个段位？

总之这些回答满足不了我的好奇心：以东方希望晋中氧化铝厂为例，为什么东方希望7个月建成，西方500强公司要用5年？到底是你刘永行和东方希望太厉害，还是同行太羸弱？

百闻不如一见。12月13日到15日，我们随刘永行在新疆、山西一起工作了3天，光整理出的访问记录超过10万字。如果你问我东方希望成为行业先锋的那把“钥匙”到底是什么，想来想去，我脑子里冒出刘永行在新疆希铝基地开会时提出的“屠呦呦之问”：屠呦呦怎么获得诺贝尔奖的？

刘永行讲，文革期间，我国南方很多人感染疟疾，当时西方封锁我们，药进不来，国家就组织一批人自主研究，从中医中药中找解决方案。屠呦呦领手了这个任务，她首先翻中医典籍，里面找到一条灵感，说古代曾有医生用青蒿榨汁治好了疟疾，她如获至宝，但按中医方子自己上手一熬，不灵，后来她改用中医的灵感，西医的方法，下功夫低温萃取，最终把药理搞清楚，提炼出青蒿素，获得了中国第一个自然科学诺贝尔奖。

“向屠呦呦学习，中学为体，西学为用；用中学制定企业战略，用西学狠抓细节管理；如果这样做，我们每个人都可以成大事。”刘永行说。

善阵者不战：谁能比子弹跑得快？

这是围棋棋书《烂柯经》中的一句话。讲的是布局为先，一场仗没开打就能占得先机，就赢定了。学习刘永行，首先要学习他在战略选择上的与众不同。

走进山西灵石县的晋中铝业就发现不同，重化工业选址惯例是找一片，或炸出一大片平整的土地，让各组重型装备有个落脚的地方，可晋中铝业却建在黄土高坡的山沟沟里，很巧妙地依山势而建，光这一个决策省去挖土方、工程搬运多少成本？2个亿！东方希望晋中铝业总经理刘衍顺告诉我，晋中铝业的规划，刘永行亲自参加，前前后后一共优化了67个版本，吨均占地面积只有0.1平方米。

在刘永行看来，征服大自然的念头狂妄至极：“大自然是神圣不可侵犯的，亿万年形成的地貌，自有他的道理。你要战天斗地，你斗吧，大自然不在乎你，他力量太伟大了，他早晚会荡平你。所以我们要敬畏、谦卑、退让大自然。”

为什么很多氧化铝厂一年亏一二十个亿，东方希望晋中铝业一期今年投产今年就能有超过1个亿的净利润？竞争力是“自然”产生的：

整个晋中铝业，几乎全部依原始地貌而建，利用山势的多维斜度，势能转为动能，矿浆随管道顺势而“下”，在东方希望三门峡氧化铝项目基础上又节约了20%的成本（三门峡项目本来能耗全世界最低）。

很多细节的设计也有意思。铝土矿的尾矿处理是氧化铝行业大痛点，铝土矿尾矿含水量高，易溃坝，东方希望把它们榨成湿度只有30%的不会流动的半干泥，然后把它平铺到山沟里，一来断了溃坝祸根，二来为将来种粮食、养猪搞出一片“试验田”。

新疆昌吉五彩湾基地，则在乌鲁木齐西北250公里的戈壁滩上拔地建起一座人类工业史上前所未有的“六谷丰登”工业城：首先用当地的超级“煤谷”——预测储量高达3900亿吨的准东煤田的煤发电，发电量明年可达三峡发电量一半；行业通常把煤或电运输到内地有铝土矿的地方生产电解铝，刘永行不，新疆就地建设配套电解铝厂及下游配套的铝深加工厂，“铝谷”在手刘永行还不善罢甘休，又投入建设年产12万吨的多晶硅“硅谷”（刘永行杀入多晶硅的故事，我会另文介绍），有了这“四谷”，产业集群效应已显现，接下来建“化工谷”，同样规模人家投700亿，东方希望分三期只需100亿，“生物谷”也是如此。

刘永行相信“物质不灭、能量守恒”，产业集群中，一个产业的废物就变成另一个产业的资源：“能量在哪里产生，就应该在哪里使用，能集中使用的，就不要发散。比如煤就在沙漠里，为什么要搬来搬去？就应该把资源、能源有序、多层次地利用，做出高附加值的东西再运出来”。

五彩湾基地什么特点？我的概括：既最“大”，又最“小”。大是指工业产值、工厂面积，小是指人均效率、能耗指标，新疆希铝已投建的电厂、铝厂、多晶硅厂，单项目产能均为各自行业世界第一“大”，可下面这些“小”才是杀手锏：人均效率最高、单位产能占地面积最小、单位投资最少、能耗最低，2万人厂区没有一滴污水外排……

如果说屠呦呦在中医典籍中找到灵感，刘永行产业集群的战略则受中国文化“道法自然”的启发。东方希望的哲理观念有三句话：

“顺势却不随流；明道而非常路；习术要善修正。”

什么是势？移动互联网、工业互联网、大数据、人工智能算吧？刘永行摇头：“社会上成天谈移动互联网，谈它干什么？我们从不争论，拿来用就行了”：“马家军——他笑称马云、马化腾为代表的新经济力量为“马家军”——给我们提供了‘战马’，他们是“御马监”是“弼马温”，我们用户是上帝，“骑”就行了，没必要一窝蜂似的都去养马。”

“如何‘骑上马’不摔下来？”我追问。

刘永行给出四步：“摸清它的规律，找到自己所处的位置，研究如何利用这个规律，以及自己能提供哪些贡献，东方希望的定位就是成为世界一流的基础原材料提供商”。

在刘永行眼中，移动互联网这些一轮轮的商业热潮不是不重要，但它们只是“流”，是“常路”，而不是“势”，随流、走常路并不是错，但很难出头，好比非洲大草原上千军万马过河的角马，很多也能闯关，但只是因为鳄鱼没吃到你，过河为什么不能另辟蹊径？刘永行要顺什么“势”？顺大自然规律、科学规律、人文规律、经济规律。

刘永行有个耐人寻味的比喻：子弹打过来时，不要去躲子弹、挡子弹，而要比子弹跑得更快，甚至去抓子弹。

“谁能比子弹跑得快？”我问。

“导弹啊，我们的思想、观念也可以比子弹快”刘永行笑着说：“思想就可以是你的玩具，所以你就可以从容地研究它”。

说到子弹，重化工行业里的“明枪暗箭”可真不少，工业生产成千上万个指标，稍不留心就要命不说，这些年来国家治理环境，内地一些重化工项目被一纸文件叫停，找谁说理去？笔者有位钢铁业的企业家朋友今年就遭此一劫。

“你担不担心？”乌鲁木齐机场登机前，我问刘永行。

他爆发出爽朗的大笑：“我的参照系是大自然，在大自然的参照系上，就可以过滤很多现在看起来的‘变’”。

2002年刘永行决定做重工业前，一度首选在河北做钢铁，但最终放弃了，觉得河北人口太多，土地太金贵，而且做的人太多，应该避一避。”

“我以大自然规律做为决策的前提，我把厂建在距乌鲁木齐250公里外，周边100公里都是无人区的戈壁滩，而且资源组合那么好，对员工、社会、政府都好，怎么会拆呢？怎么可能出现“落后产能淘汰先进产能”的事呢？站在大自然高度看问题，企业家做企业的事，企业家拗不过政策，但我的决策依据不仅仅是政策，站在亿万年大自然规律的高度看现代化的一个个节点，相对来说，就可以以不变应万变。”

大道至简！

战略决定命运。那一刻，我深深领略到一位杰出实业家的思想风采。

继续追问：刘永行指导战略的思想是怎么来的？我总结一条：一家企业的战略不能“进口”，只能“原创”。刘永行说：“战略怎么引得来呢？战略都是根据自己独特的东西而来，能引进的、能复制的只能是战术。”

刘永行认为，西方人厉害之处是方法论，中国人厉害之处是哲学。“中国人都是哲学家啊，什么叫哲学？制定战略的思想。哲学就是研究人和大自然、人和人、人和自己的关系，这点西方人不是中国人的对手。祖宗传给我们的东西，是势上的东西，是道上的东西，是制定战略的东西。”

辩证地看，重化工确实产能过剩，但市场经济就是过剩经济，你不做有人会做，抱怨诉苦没有用。既然行业不会被淘汰，就看谁做得好，在什么基础上做。刘永行读懂了大自然的暗示，在六谷丰登的基础上做产业集群，行业哀声一片，他和团队却乐在其中。

因此，如果中国企业想在全球竞争中脱颖而出，一定要在自己与众不同的禀赋里，在中国文化中寻找自己的根基、线索和灵感，洋务运动那几个字今天仍然很灵：要“中学为体”。

多说一句，战略制定需要占据企业家“专门”的时间吗？刘永行的法门是，战略要花很长的时间制定，一个重大决策在企业家脑子里不知要默默转多少年，内心问自己一千遍要不要做，但这花不了自己多少时间，企业家并不需要拿出单独的时间去制定战略。他说战略具有长期性、格局性、趋势性、均势性，一个重大决定既然做了，就不要轻易摇摆，接下来就是花大量的时间一门心思追求“小数据”。

即使在铝价跌到“剃头”的去年，东方希望的年营收也达到700亿，净利润更是行业顶尖级，可这样一家企业，从不追求“做大”，也不追求“做强”，多年来一不并购同行，二不与友商合资建厂，我问，创业34年来集团层面无一月亏损，这样的纪录是不是你追求的目标？刘永行仍然摇头：“一切一切就是效率，那些都是结果，一味追求大、追求强、追求不允许有一个月的亏损，都可能带来副作用，只有追求效率没有副作用。”

天下生意大致可以分为两类，一类拼产品竞争力，比如苹果，你能不能做出独一无二的东西来；一类拼成本竞争力，或者效率竞争力，重化工就属此类，产品差异不大，市场上有公允价格，谁能在短期内把效率提高，把一切虚高的成本拧下来，消除一切形式的浪费，谁就冒出头。

刘永行就专注将东方希望做成全球重化行业“小数据”最发达的公司：单位产品对大自然的索取最少，水耗、电耗最少，占地最小，建设时间最短，投资最小，使用劳动力最少。“把事情化小就好解决”是刘永行坚定的信条。

东方希望怎么做到效率行业冠军？我在现场观察三天，总结出两句话。

第一句是“中学为体，西学为用”。

关键是不能“中学为用”。

刘永行和新疆希铝干部开会，一上来就问数据：“今年整个电厂降本增效多少”？

“1.5个亿”。干部答。

“包头今年做了多少？”

“跟我们差不多。”

“但是，包头只有6台机组，你们有14台，数字差不多，这不正常。包头是连续几年每年降本增效达一两个亿，而你们现在还是以建设为中心做事情，真正的降本增效工作还没有开始。”

接着，投影上放出一张表格，这是东方希望“习术要善修正”的法宝：《标准循环》，上面不光有“标准指标（包括国际领先、国内领先、上月指标等）”、“本月指标”、“差距”，还有“差距号”、“追溯差距根源”和“对差距根源制定正确措施”等几列。背后的逻辑，就是“对照标准、测量现状、计算差距、追溯根源、制定正确措施、落实及时到位、优化循环改进”。

听取工作汇报时，刘永行发现因本月指标达到或高于标准指标，很多“追溯差距根源”那一栏空着。

“注意，这栏不能空，如果达到了我们的标准，就应该研究修订指标。完成是好事，但我们永远不能停下来，停下来就意味着落后。什么时候制定指标？责任人是谁？检查人是谁？完成时间是什么？这是一套工作计划，循环、测量、改进、研究、时间、责任等等，都要落实。”

还有干部汇报工作时，把“差距号”这一列去掉了。刘永行站了起来：

“这绝对不允许，发现差距，但不知道差距究竟在哪，就没法追根溯源，就没法讨论问题。”

“我们很多人喜欢‘中学为体，中学为用’，灵活容易变成随意，这是不行的。中国人的理念是制定战略，是解决大问题的，而解决具体问题，要用西医西药的办法，不仅解决问题还要知道问题是如何解决的，具体是哪一味药发生了作用，不能混沌不清，你中有我、我中有你”。

“西方人以为他们的东西牛啊？在我这儿，西学就变成做小事的东西，围攻小事情。”刘永行问大家：“中国公司跟世界500强差在哪儿？是电解铝产量吗？差的就是做小事的精细度，就差这个东西。同样是电饭煲，西方就是小事情上做得比我们好，它就能赚大钱。”

刘永行认为，中国智慧要用在“做大事”，西方智慧要用在“做小事”。

“为什么我们往往做不成大事呢？”我说：“因为小事经常落不了地”。

“中国人都是战略家”，说着，刘永行从口袋里掏出一本便签，在一张纸上写出战略、战术、战役、战斗四个词，给我们阐释他的“战争论”：

“战略具有长期性、格局性、虚拟性，战术是方法，也是虚的。战略如何落到实处？要落实到大的战役上。战略指导战役，解放战争，毛泽东制定的战略就是三年解放全中国，辽沈、平津、淮海、渡江就是四大战役；东方希望的战略是产业集群，新疆、晋中、包头、三门峡、重庆、呼伦贝尔等就是几大战役，战役务求取胜，几个战役的胜利支持整个战略的成功。”

“战术如何落地，靠一场场战斗，战术指导战斗，战斗胜多败少，一场战役就成功了。战斗就是把每件事情做好，就是‘习术要善修正’。”

“所以奢谈战略、战术都没有用，我们用一系列多数战斗的成功集成实现战役的成功，战役的成功达成战略目标。”

第二句是“大题小做，小题大做”。

东方希望团队的一大特点是“外行领导内行”。刘永行告诉我，今天晋中氧化铝厂车间组以上干部，最早全都是做饲料的：当年三门峡氧化铝厂建厂时，外部聘请了几十位行业专家，但弄得一团糟，当时东方希望饲料板块正好精简了一批部门，就用调整下来的60多人替换了外聘专家，这群外行用3个月时间把专家没搞定的问题搞定了，而且做到所有指标行业最优。这60多人中的一部分，后来提拔成晋中氧化铝厂骨干。

这群人和刘永行一样，厉害之处就是分解问题。比如投资一个项目，别人投110亿，花三年，他们先问，能不能一年完成？节省两年，意味财务费用、折旧费用至少节约20亿，这两年每年再赚回20亿利润，变成投资50亿，相当于别人第三年刚投产东方希望已经基本赚回来了。

前文提到过，晋中工厂2015年9月1日动工，2016年7月投产，只用了7个月时间，如果按行业一般水平，要用5年。这么大的一个重化工项目，投产半年，当年净利超过1个亿，第二年净利预计8个亿。那个问题又冒出来：到底是刘永行和东方希望太厉害，还是同行太羸弱？

还原过程，7个月完工是刘永行定下的目标，这是跟当地政府保证过的，要命的事啊，刘衍顺们的钥匙是“大题小做”与“小题大做”交替使用。

首先是解剖问题，把任务落实到每一个部门、每一小时，每个节点用多少人，能源怎么组织，机器怎么摆，反复梳理，全部分解成小数据，然后就用几个办法“围攻”它，每次只围攻一个具体问题，解决完主要矛盾解决次要矛盾，一个一个解决，不用抢工，就把难题吃掉了。

比如架起一台50米高的吊车，施工单位说要15到20天，刘衍顺提出7天行不行，按7天目标，需要哪些要素，白天干10个小时，晚上为什么不能干？怎么利用好东方希望总部的支持？问题一个一个解决，最后6天完工。

在我看来，东方希望是一家有方法论的公司，生产现场的大小问题都是怎么解决的，有存档，没有解决的难题，解决到哪一步，哪些条件还不具备，也都有案可查。

这一点给我触动蛮大，很多问题看上去难，但如果你下功夫深入它，难做的事情反而容易做成。

在新疆基地的那天凌晨，我和刘永行在戈壁滩上步行，听他68年人生的经验之谈，刘永行说：

“再难的事，把它看成小事，做小事时，你把它看成天大的事，认真去解决。将要发生的事都看成小事，上手做的时候都看成大事。遇到困难时看淡一点，大题小做，解决困难时小题大做。战略上藐视敌人，战术上重视敌人。”

本文为刘永行（东方希望集团董事长）内部讲话

  感谢正和岛沪豫大区总经理崔明先生和正和岛沪豫大区王秀财先生对本次访问的帮助。

特锐德的核心管理、技术和营销团队，加在一起大概220人，是从9年前创立到今天积累的巨大财富，到目前为止，零流失。这可能也是我们进入哈佛商学院案例库的一个重要原因。

选对人：招党员，“吃头茬儿韭菜”

在这220人里面，共产党员占了大概76%；总部1000人中，党员占了20%。

韩小红批注 ①：慈铭去年成立了党委，老医生、老专家主要靠这块凝聚。我们用不同的文化凝聚不同的人，比如管理层用管理层的文化，护士用护士的文化。

为什么要这么多党员？因为党员至少有追求，有想法，只要把他们的理想和目标按照企业需求进行修正、调整，就可以成为企业里的核心和纽带。

我们原则上不招往届生，都招应届本科毕业生，3个招收标准：

第一，必须是共产党员；

第二，必须是主要学生干部，如班长、团支书、学生会主席、副主席；

第三，学习成绩没有挂科的；

满足这三个条件，才可能进入特锐德。另外别的公司是人力资源找来后高管、老板再面试，我们是反的，尤其前几年，我是亲自去学校招生的，董事长面试第一关。为什么这样做？公司需要什么样的人，谁最清楚？董事长最清楚。人力资源下去以后招聘来的人，到后面往往老板就没有选择权。

韩小红批注 ②：选人、育人、留人，最关键也最难的是选人。我和于总行业不同，我要成手，一个大夫十几年才能培养出来。专业成熟了，人品未必可靠，尤其高管，选成手特别难。

夏华批注 ①：依文现在的CEO上任八年了。怎么挖来的？我们有请外面CEO来公司商学院讲课的传统，如果觉得他好，我就连续请，慢慢他对团队也有了感受，后来是他一点点提出加盟依文的。

他上任前三年也蛮艰难的，因为他也是决策型的，我们大概磨合了三四年。我的“地板理论”——老板要给足空间，做地板，别做天花板就是从那时开始的。

当时我发现这位CEO的管理能力够，但专业度不够，还得帮他组织一个团队。这个团队如果完全是他组织的有问题，完全是我组织的也有问题，于是我先看好人，然后让他给挖进来，人事条件什么全是他谈，这样他们融合起来就比较容易。

特锐德选拔应届毕业生经历了三个阶段。公司初创时，我们选择三流院校里的一流人才；上市之后，我们招聘二流院校的一流人才；现在发展到接近20个亿的规模，我们需要一流院校里的一流人才。到目前为止我们选拔一流院校里的一流人才还是有一定困难的，于是我们宁可选二流院校里的一流人才，也绝不选一流院校里的二流人才，我们始终要“吃头茬儿韭菜”。

如何找对人？特锐德有一句话，就是用共同的价值观和一致的愿景，把“志同道合”的人熔炼到一起。志，就是目标；道，就是价值观，“志同”就是目标一致，“道合”就是价值观相同。

我认为价值观其实很简单，就是把谁的利益放第一位，谁放第二位，谁放第三位。特锐德排序是客户利益大于企业利益，企业利益大于员工利益。此外，特锐德对社会的责任，不仅是依法纳税、提供就业机会，特锐德对社会最大的贡献是为社会造就一批高素质的人才。

我们的钱哪儿来的？从客户来，客户先流到企业，企业再流到个人，个人再流到社会。所以，在特锐德工作忙时加班，员工很少有骂领导的，因为大家都是在满足客户的需求。客户是老大，是咱爹娘，哪儿有骂自己爹娘的？既然爹娘让加班，那咱们就干吧。

育好人：“扬长避短，克服缺点”

特锐德9年来的团队建设就像一个铁匠铺。我们选择的这些学生就是基材，都是比较好的，有理想、有追求的人。所以把他们放到特锐德企业文化的熔炉里面，根据企业的需要打造出公司所需要的人才。

在精神上，大家都希望实现家庭当中有地位，朋友当中有面子，同事当中高评价，工作当中高成绩，行业当中有小名气；在物质上则是希望财富不断增加，房子逐渐变大，车子逐年豪华，票子基本够花。

为了帮助员工实现精神和物质上的目标，我们每年通过《理想、目标、需求调查表》了解追踪员工的实际目标和需求。你一年的目标是什么？三年呢？未来呢？调查之后，由主管领导和人力资源中心再对你的目标进行修正。

比如，刚来的学生，想三年内当董事长，那肯定不现实，他的领导就要告诉他，你三年内当不上董事长，争取看看三年内能不能当上一个中层？这个目标只是他的主管领导和人力资源掌握。现在很多年轻人不知道自己几斤几两，通过修正，让理想更科学更现实，目标清晰了，才能让野心落地。

总经理、高管、副总的理想和目标，我是要跟他们谈话的，有了理想和目标，我们用人的原则是八个字：“扬长避短，克服缺点”。

短处和缺点大家往往不容易区分，短处是客观存在且不易改变的，比如视力不好；缺点是不正确的思想和做法，可以通过个人努力和别人的帮助得以克服。

那么，到底我们每个人的优点、缺点、短处，自己是不是都知道？我认为这些孩子们（年轻员工）70%是不太清楚的。所以，我们会通过《长处、短处、缺点调查表》给他们做调查，自评自己的长处、短处和缺点各是什么，而且要认真思考，按照顺序排好。然后用同样的办法，让你的主管领导对这些进行修正。

将《理想、目标、需求调查表》与《长处、短处、缺点调查表》二者结合就很容易能够把你的职业规划说清楚，就可以在你的目标管理基础上扬长避短和克服缺点。

韩小红批注③：特锐德一是选人选的好，另外管理团队也赶上了上市的好机遇。

于德翔自评  ①：我们上市时，没有让任何自然人成为股东，而是成立了一个投资公司，把所有员工持股都放进去。

留人：“零流失”背后的五个高招

为了留下人才，我们采取了五种办法：金手铐、民主生活会、购房无息贷款、亲情孝心卡、朋友文化。

1. 金手铐

我们把所有员工持股都放到德锐投资公司里，想减持股权，要经过投资公司。特别是高管减持，投资公司会问减持的目的是什么？一旦发现你大量减持，而且有另立山头的倾向，大家一举手，不同意，你就走不了。如此便排除了未经团队认可独自减持股份套现的可能性，也排除了核心成员携资金和技术离开公司、从事与公司有竞争性业务的可能性，可以限制高管离职。

2. 民主生活会

特锐德2004年开始创立高层民主生活会，现在是每月一次。会上只谈思想和行为，不允许谈工作。由董事长召集，所有高管都必须参加。

民主生活会的主题是批评与自我批评，每人事先做好准备，按照先自我批评，再批评其他人的程序进行，每个人都要知无不言，言无不尽；以志同道合为基础的思想深处挖掘和统一，坦诚、真诚、平等，不讲情面、不留死角，民主生活会内容不准流出会议室。

每次民主生活会都在三个小时以上，最长一次开了9个小时，开会的时候可以吵架，可以拍桌子，可以摔门走。高管对民主生活会的感受是：会前准备迷茫、会间批评紧张、会后轻松舒畅。

今年，中层也开始尝试民主生活会，但是还没有深入地进行，因为毕竟高层和中层不太一样，一个是年龄大，还有一个是他的地位和对于公司的情结也不一样，中层开不好，可能会彼此结怨，怎么解决这个问题是我们一直在研究的一个课题。

于德翔自评 ②：打破高管层面的部门墙。

3. 无息贷款

特锐德员工平均年龄只有26岁，面临最大的问题就是结婚买房子，而我们选择的这些优秀的孩子们，70%、80%的都是农村的，父母提供不了钱。于是，公司采用无息贷款的方式借给你10万，分5年期、10年期还，只还5万。但是也有条件，10年内你若离职要全额返还给公司。

10年内，他会离开吗？绝大多数不会。因为你给他打造的平台能够实现他的个人价值，让他对企业有更好的归属感和凝聚力。

于德翔自评 ③：获得无息贷款的资格：1、来公司三年以上；2、人力资源测评的骨干员工。目前总计200多人。

4. 亲情孝心卡

制造业企业，高管留下最容易，中层留下也不难，最难留的是生产线的工人。他们都太年轻，18、19岁刚从技校毕业，来到了特锐德什么都不懂，更别说价值观、理想了。他们往往今朝有酒今朝醉，几天熬夜打游戏，几百块钱就打没了；班长骂他们一顿，第二天就不伺候你，扭头辞职就走了。

怎么办？我们采用了亲情孝心卡这样一个暖心工程，简单讲，来特锐德工作一年的员工，给他们的父母办一张农行卡，寄到他父母手里，然后每月从他的工资中扣100块钱，公司再拿出100块钱，等于200块钱赡养你的父母。来特锐德两年，拿到300块钱，3年拿到400，以此类推……

比如一个员工要辞职，跟谁也不说，但要跟妈说，妈说为啥？回答班长罚我钱了还骂我，妈说你在青岛领工资，我还能在家里领工资，你要辞职我怎么向邻里邻居交代？第二天孩子就老实下来了。

夏华批注 ②：对于基层员工，这招我觉得值得借鉴。

5. 朋友文化

企业几百人时，企业文化贯彻得好不难，但1000人以后，价值观在员工当中出现了空白点。评测结果是越是高层，价值观的渗透力越强；越到普通员工，影响越小。

如何解决？我们跟清华大学联合研究，在特锐德原有企业文化体系中增加了“朋友文化”，即给特锐德的新人配两个师傅，第一个是工作上的师傅，帮你学习、工作；第二个是生活上的师傅，关心他，成为朋友。而这些师傅就是企业文化的传道者。

“朋友文化”越往下面做得越好，是一种自下而上的需求，这样我们的企业文化在两头都不会出现空白点，达到了企业文化全员建设的目标。目前员工中逐步形成了“真诚热情、关心互助、尊重包容、感恩回报”的朋友文化。

新考验：“为有源头活水来”

任何企业都有生命周期，特锐德是七年一个周期。

特锐德于2004年成立，2004年到2010年是第一个周期，也是特锐德的一次创业。现在已经进入第二个周期，在2011年到2017年要进行二次创业。

第一次创业像爬山，爬山的过程很艰辛，经历了从初创到被认可并高速发展，再到遇挫下滑的过程。最初，我们通过创新抓住了高铁这个机遇，70%的业务是来自于高铁。但从2011年开始，铁路相继出了刘志军案、撞车等事件，加之煤炭问题，致使铁路相关产业进入严冬，特锐德虽然产品质量没问题，但业务还是受到了很大影响。

二次创业市场竞争的环境比一次创业更恶劣，竞争更激烈。像我们这样的企业，最大的竞争对手不是别人，是我们自己，特锐德在这个行业的集中度只有30%，此外70%实际上是在一些大家谁都不知道的企业里边去。

夏华批注③：其实你别看同类，比如服装业，LV，一年上千亿，依文才多少？跨界、互联网时代，所有企业都“被多元化”了，过去不是竞争对手的往往成了竞争对手。

我就和团队说，如果你们成不了世界的LV，至少要做中国的LV，因为如果你做不了，中国一定会有企业做成，那你就永远受气。我昨天从格力回来，我准备跟团队讲，人家卖一台空调几千块钱，我们卖一套西装也是几千块钱，西装经常要换，可谁家没事总换空调？要是有格力人卖空调的精神，创造需求、挖掘客户，依文就不是现在这个样子了。

于德翔自评 ④：说得好。我在内部也将，我们为什么不能做中国的西门子呢？

夏华批注 ④：包括我们现在培训也是，“跨界培训”，去年和前年，依文管理团队分别和新东方和汇源管理团队一起交互培训。公司内部都是熟人来回弄没意思。交互培训大家都“占便宜”，新东方现在基本都穿依文的衣服，依文的员工都喝汇源的果汁。

特锐德最大的优势是团队，接下来要做商业模式创新，最难最难的也是团队建设的问题。创业9年来特锐德实现了管理层零流失，下一步讲，流水不腐、户枢不蝼，一次创业挣钱阶段，我希望人望里面进，从二次创业开始，我就希望建立一个人才进出机制。我们提出“四感”：

于德翔自评 ⑤：我们团队有一位元老，今年50岁了，有点跟不上了，脾气也大了，我给他两个选择：一是当好拉拉队长，让出位置，待遇不变；二是继续拼命，站到队伍最前面。他要给我表态，我说你现在闭嘴，一周后和老婆孩子商量好了咱再谈。一周后他说我想好了，我说你没想好，下周再谈。两周后，我说你坐下说吧，他说我不坐，我就跟你说一句话，只要我有一口气，就再干五年！

夏华批注 ⑤：依文高管调整周期是三到五年。三五年不动，大家又把老板顶上天花板了。所以每隔三五年我会引进一些高手。

另外企业要创造额外的板块，比如我现在做国际并购这块，我拉出一个老人再配一个新人，把空出来的位置留给新高管。老板的工作不就是天天码棋嘛。而且我从来不只进一个高管，都是同期进几个，遇到点难事儿，互相鼓励一下。

1.一把手要有危机感。一把手就是董事长和总经理，总经理管内部，主抓业务；董事长看外部，内部的事务除了高管和部分中层的思想，其他的业务我原则上不管。两个一把手必须要有高度的危机感，能看到可能会导致企业灭亡的问题所在。

2.高层要有使命感。高层依然要拼命工作，否则，下面中层就会给停下来的高层以压力。培养高层具有为更多的人创造财富的使命感。

于德翔自评 ⑥：我们的高管理论上讲有12个人，但实际范围还要更大一点。

夏华批注 ⑥：格力给我挺大震撼，今年预计1200亿销售额，加上董明珠自己，一共4位高管，一个主管财务，一个主管生产，另外一个新调来的主管人力资源的高管是一位前派出所所长，全国人大代表、劳动模范，特别正能量。

我后来也发现这问题，你只要管他们叫高管，他们就真把自己当高管了。高管人数越多，扯皮就越多，就得平衡。依文高管加上我也就5位，下面是8大部门长，其实就是中层，再下边是纯执行层。大公司也要做小。

3.中层干部要有责任感。努力践行以客户为中心的价值观，对客户负责、对企业负责、对员工负责、对岗位负责、对家庭负责，成为特锐德顶梁柱。

4.员工要有一种紧迫感和饥渴感。所谓紧迫感就是始终为个人成长和价值实现而争取，为精致产品和提升绩效而积极，为财富增长和幸福生活而努力。

本文摘编自2013年9月6日作者在山东正和岛岛邻机构成立系列活动上的分享；夏华、韩小红、于德翔批注、自评为9月28日三人面对面交流时的摘要

创造“务实做好每件事”的制度

互联网企业一直强调要给员工宽松的工作环境，你觉得铁的制度还有没有必要？

当然有！宽松不等于放纵。宽松之外要有铁的制度。真正的民主并不是没有约束，没有制度的最大受害者是好人。一旦把红绿灯拿掉，好人就要倒霉，开不了的话，坏人全往前窜，所以必须要有一个制度。

什么叫人性化？就是让员工有尊严，不歧视，不虐待，付出和回报是对等的。

我们到了这种年龄，未来十年对自己有什么样的想法？

没有什么，在其位要谋其政。目前更重要的是自己能够把团队带出来。带好团队重要的不是在某一个人的培养上，还有在文化的沉淀上。我们出国一看语言和行为习惯，就能判断这个人是哪一个国家的。所以，我的目标是把企业文化建成，任何人不能改变这个企业，可能是企业改变了他。

对于我来说，重心点还是企业文化的建设。    

您提的制度文化，这是有形的，无形的文化是什么？

今天时间太短了，有几个片子没放。格力有一个擦车工的片子，说的是他就专心练擦车，练到擦车就像玩魔术一样。这种文化让每一个人在这里务实去做好自己的每一件事，都有对企业责任的担当心。文化的核心是一个沉淀积累的过程。

格力是依靠整体机制还有整个团队在成功，还是以您个人风格在成功呢？

两者都不可缺。

是不是您一旦放松，格力就会产生一些变化或者影响？

我为什么要放松呢？我们不要用假设去设计事情，如果真的是这样，我们该怎么办。真的既然不存在，那就没有假设了。

团队的配合和您个人的风格之间塑造，怎么做到融会贯通？

不是一个个的人，也不是一个团队，这是企业文化。团队的习惯思维和行为，要能够真正变成一个常态就是企业文化。什么样的企业文化决定了什么样的行为，什么样的行为就会决定什么样的企业文化。

在这个过程当中，你一定要是无私的，“无欲则刚”。任何一件事情，你不是为自己而做决策。

切记不要去制造复杂关系

在情绪发生问题的时候，怎么处理？尤其是作为女士。

为什么要让情绪发生呢，当然人都可能有好恶，性格投缘不投缘。但是你不能以这个来决定对他的好坏。所以我在工作和生活上是截然分开的，不会混在一起。当然他们最怕的就是在我身边工作。下了班我跟大家一样。

我觉得，强势等于不讲道理，按规矩办事那是人人平等。我认为，世界上现在没有弱者和强者，只有对和错。弱者也有犯错的时候，强者也有犯错的时候。假若因为他是弱者，犯了错也要受保护，强者就要受欺负，这是没道理的。

现在有一种说法是您太严苛的话会影响到体制创新。

现在反腐这么厉害，你认为成功还是失败？八项规定出来，你认为是错了，还是对呢？

我认为是对的。因为减少了好多无谓的浪费。我在德国的时候，一个国家部级干部坐火车来，迟到几分钟跑得颠颠地说，对不起，我迟到了，因为火车晚了。问题讲完了，就干正事，这么简单。

我们为什么把自己搞那么复杂呢？复杂的问题应该简单化，简单的问题更应该简单化。不要去制造复杂，比如我们俩是朋友，去吃饭，这是情谊。但是目前好多人往往把吃饭当成了手段，变味了。

其实大家暗自在提一个问题，觉得你特别强势。我觉得人不管男人，女人，都有侠骨柔情的一面。对原则的坚持绝不会让步，对价值观的判断绝对不让步，这并不是强势，这是一种原则。我猜您对自己的员工肯定有非常柔的一面。

我批评他就是最柔的办法。拍拍他的肩膀说“你不错啊”这不是我擅长的。对吧？我看了问题，告诉你了，认为你应该感谢我，这是真正的柔情。看到你出了问题，还装做没看到，特别是作为一个领导来讲，这是不负责任的。

某一个人做错了事，你心里想这次给他算了，他根本没有认识到这个问题，下一次错误更大，你就是害他，就这么简单。

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术常变，道不变——亚马逊CEO贝索斯说，要常常问自己一个问题：未来十年什么事情不会变？然后把所有精力和努力放到这上面。

预测变化固然重要，但抓住不变的可能更为关键——你一旦做到了，奇迹就将由你创造。

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