组织改不了,不能重新定义行业,任何互联网变革都是空的

何伊凡(《中国企业家》杂志社执行总编) 正和岛决策参考
互联网转型,最大难度在组织和文化
陈春花(华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师、新希望六和联席董事长、CEO)荐: 
到了2015年,我们进入了互联网2.0时代,其基本特征是产业互联网,企业生存方式已发生根本变化,传统企业找到了释放价值的可能。因此,在这样一个时代,传统产业与互联网发生连接,已不是能不能做到的事情,不是对与错的问题,而是毋庸置疑必须去做的事情,在这一点上,人们已经达成了共识,但是,如何去做呢?这是我真正关心的问题之所在,也是我一直去努力的方向。
《打通》本书的重点正在于尝试解决如何做的问题。很多观点我都非常认同,它们与我的观察和思考是一致的,比如我们都主张要回到企业的本源,去思考为谁做哪些服务,要为用户提供参与感,要解决谁为用户“负责”难题;比如要慎重处理增量与存量的关系,做大增量资产,但同时又要激活存量资产,将增量与存量构建成为互补互利的生态;比如认识传统产业长期积累的数据的价值,唤醒沉睡的数据,让它们再次产生价值。
我们处于一个大转型大变局之中,难度可想而知,而最大的难度在于组织和文化的转型,真正的改变依赖于人。
组织改造不了,任何变革都是空的

星创视界董事长王智民,不仅是中国最大眼镜零售企业继承人,也是新航路开创者。他在2012年就看到,过去靠扩张开店占山为王打天下的模式走到尽头了。它告诉自己的父亲王国胜:老爸,你所理解的眼镜1.0时代已经过去了。为了防止先被臭骂一通,他把一大堆传统企业要被干掉了的文章打印出来给父亲看,进行“洗脑”。

王智民认为星创不是要进行O2O,而是O+O,他判断未来所有企业都要同时发展线上与线下的能力,以及强大的与消费者互动功能,要构造完整覆盖消费者的接触点。以下为王智民的口述:

2013年宝岛参加了天猫“双十一”这场仗后,那一年12月我在内部讲说从来没有那么怕过,我看到光棍节有很多人受伤很惨重,例如2012年海鸥手表卖了700万块表,很开心,2013年备了4000万的货,然后只卖了800万。在眼镜馆,那天我是第二名,一天成交1万多单,但同样也有一家300多家店的连锁公司就13单,我知道这个数据后,第一感觉是高兴,第二感觉是恐慌,互联网游戏规则是赢家通吃,第二名和第三名的差距可能不是一倍两倍,而是十几倍。我过去虽然也研究了电子商务一段时间,启动了电子商务组的建设,但项目级别还是太低了。

经过几个月闭关探索商业的未来,我发现,在大数据的背景下真正的追求应该是O×O,线上与线下,内环与外环,同业与异业的大规模整合。

O×O三步进化

O2O这个词是不正确的,未来世界所有的企业一定是全渠道的企业,有人说渠道已经被全颠覆掉了,其实渠道没有被颠覆,只是说成了触点之一。

我将两个O之间的关系分成三个不同阶段,第一个阶段是O2O,线上的企业可能是一个互联网公司,它想办法落地,其实我们今年已看到非常多互联网的公司开始想办法落地,阿里巴巴为什么买银泰?

从去年到今年,我们打通了两个O,让消费者和我们接触后,下意识地再回来,例如眼镜产品平均每3年换一次,这3年间我们真的很难与消费者再接触。我们把大数据清理完发现,十多年累积了两千多万消费者的数据,但1700万人是失联的,但仅有的300万有效数据沉淀可以通过微信和消费者重新接触,以前只有店员和店长知道消费者长什么样,未来所有传统企业都要尽可能在数据上还原消费者的素描,这就是数据运营能力。当你改造企业时,互联网只是前面最基础的资源,到后面要延伸出数据运营能力。

但具备线上线下能力后,只是单独存在,不同企业,不同产业可以透过科技合作产生另外一种模式。这是2015年我最关心的事,当我们数据,2个结构符合未来需要的时候,有没有可能产生异业之间的联盟?当两家公司共同用不同的标签审视消费者时,对其认知会更强大。

O2O为什么是伪命题?因为线上与线上不应该是冲突的,不应该是谁倒流给谁。只有两个象限同时做好,才可以存活。

布局全触点战略

我现在密集地去打通接口,跟所有价值的互联网平台公司的接口。当我们打通了,再运营一段时间,到2015年底,我们才有可能是全中国互联网程度最高的眼镜公司。目前为止,我看到我们的竞争对手还没有反应过来,但这段时间还是挺难熬的。

真正的战略是全天候全触点的。未来门店只是一个点,而手机,屏幕所有接触点会连成一条线,消费者不管从哪个点进来都可以接触。

未来2-5年之内,会有一大半零售企业垮掉。如果不懂得重新设计流程,不敢投资最新的it架构,不敢重新设计一种方式和消费者互动的话,很容易被人打掉。

何伊凡自评①:

和用户接触的部分,很多人会忽略这点。比如原来的客服就是接打电话,应付有没有人投诉,但是未来的客服把用户反馈各方面,及时地反馈到后台。同时,某些行业,客服要更加像专家型。

未来公司内外部,划分的界限会有点模糊,两个生态互相渗透,客服为什么重要,因为扮演的就是互动的介质,所以看公司怎么变,也要看这个。

以前把店开在消费者方便的地方,未来所谓的方便,是所有可以让你想到的接触点我都必须完善。

这后面要有一个call center,后面接的是大数据平台,至于技术难题,待天猫,大众点评,微信全部打通后,竞争还是会回归品牌价值,还是会回归到消费者对品牌的美誉度。

未来零售企业很可怕的危机在哪里?同样一个实体中心,我的客人越来越少,因为真正的竞争是在看不见的源头那边,消费者的决策在线上就做完了,互联网巨量的流量中怎么去选中你。未来消费行为是碎片化与场景化,要做到全接触点。

在零售1.0时代,战略很简单,就是陆军思维,要一个山头一个山头打下去,但是新经济是一个立体思维,有海军,有陆军,还有航空母舰,要把自己全网和全军的模式重新组合。如果只靠陆军的方式肯定输,就是打下山头也没有用,那就是座秃山,捏源头全部被拦截掉了。

热环境营销

中国很多企业很有实力,但是大部分一不会讲故事,二不会聊天,现在要学会和消费者互动。移动电商会清理掉大部分的me too品牌和白开水企业,商品没有特色,服务水平低下的企业一定在这轮商业变革中消失。内环O是技术环节,外环就是服务到心理层次的差异化环节。

宝岛眼镜提出热环境营销,人们不用花时间去店里消费,而是全渠道可以消费,我们设置了cic职位,通过各种渠道收集所有交互端的用户数据。

我常讲这样一个故事,2013年当好电视剧《辣妈正传》,孙俪是女主角,在剧中用了胎心仪,可以听到孕期小孩的心跳声,结果这个桥段总共播了一分半钟,天猫医药馆所有胎心仪的库存被一扫而空,10万个。在PC互联网时代无法想象,但移动电商来了,消费者马上可以下单交易了。

未来所有传统企业要与娱乐业有更密集的接触,才会知道什么东西会红。

移动商业发展到现在,消费购物环境是anything,anytime,anywhere,3.0时代的商业环境出现了一种新商业模式,就是将产品做到90分,营销预算很低,全部靠自己的平台去发动粉丝关注,业绩1000多万,只是凭借跟人性贴近,用贴近人性的方式与消费者互动,这是所有企业必须面临的。

没有谁永远跟得上科技的发展,在混乱的环境下,最好的方法就是回归人性。当消费者对你印象足够深厚的时候,就会形成喜好,对品牌形成概念,而要想满足消费者,不能只讲痛点了,已经讲太多了,至少要有痛点,兴趣点,兴奋点,利益点,找到我们能够设计,生产的商品。

未来IT构架和组织构架

面向未来的IT构架,需要具备的特点:前台要轻,中台要厚,后台要可扩容。前台变化太快,4年前微信不算啥,要跟微博学怎么做市场,消费者接触点变化太快了,不能把前台做的太重,投资太多,别等到一个平台不行了把你也拖死。

中台就是做成OMS(订单处理),交互,CRM(客户关系管理),包括一些逻辑框架。

既然我们与所有重要的线上入口有合作,自己的OMS就要强大,它是一个中间核销平台,对接了我们来自微信,天猫,美团,京东等所有线上的电商。

如果中台不厚,数据就不能整合,而且人为增加了门店的烦恼。中台要厚,基本上是逻辑与交易,而且要对接不同平台,例如微信平台一升级,肯定在中台调整,就不能到后台调整,要是什么东西都需要后台调整就完蛋了。

后台大部分是大数据,包括ERP(企业资源计划)。传统企业,整个IT构架往往以ERP为中心,通常有两个方向,以财务风险控管为主,或者以销售支持为主。所谓的CRM,其实是顾客资料沉淀,没办法挖掘。所以说以前传统产业以ERP为中心,互联网企业是以CRM为中心,做大以后倒逼ERP。

但你会发现,互联网企业是在天上的,接地比较难,当它们获取那么多用户数后,能够倒逼ERP把供应链打通的逻辑是对的,真能做到的没几个,小米是罕见的例子。

因此,线下企业要转型成线上与线下打通的企业,失败率有80%,而纯线上企业要打通到线下,成功率只有1%,未来企业一定是CRM强,要转型成社交CRM,还有热环境营销这一套东西,才能走向未来,社交CRM是90后在玩,供应链是70后在玩。

再看看数据。我们要抓增量,存量,频率,时间轴四个维度,首先本来不是宝岛的客户怎么抓,通过微信等热营销去联接互动,看他平时会点击哪些信息,和今日头条一样。

对于存量,大数据团队在杭州做了一个案例,对配镜两年以上的人,直接发信息:你两年没检查眼睛了,我们希望你回来看看,100人大概有40人回复,成功率在六成。你要知道,如果我什么都不做,这部分就流失了,现在把频率拉高到2年。

从2015年开始,我们原来的客服团队就转到大数据CIC团队下面了,组织架构调整了,技术会搜索与宝岛眼镜相关的信息并在线回复,我们等于营销,客服,技术团队绑在一起,客服就是专业验光师,他带有很强的专业性,是医疗型客服,和交易型客服不一样。

客服后面其实是一个编辑团队,需要特别强的运营团队,O2O都在技术层面,前中后台怎么搭建,大致上80%的方向都差不多,难的是运营,每个月我们会有一个电商大咖来上课,其实是洗脑子,先洗主管。我举个简单例子来证明内部运营变革。以前品牌商有新品要上市,得先约我,我看了觉得不错,就交给运营体系,那时候店不过100家,门店数量再翻几翻,需要采购,运营,市场一起开会。

现在由电商部门牵头,主要负责流量,这个倒流由电商决定,采购和市场按交易条件去谈,电商先锋队把消息首发出去,比在一个城市砸广告快。

客服内部地心引力

变革首先要解决人的问题。我现在有1.0团队,这是我们的根,还有2.0空军部队,还有3.0团队,整合前面二者的变形金刚。

我还在思考怎样打通,不断恐吓1.0的人,你不转型,接下来明天就没工作了,我一天到晚给他们看互联网转型的东西。如果让1.0做3.0的事,他痛苦,我也痛苦。实际上,1.0做好客户服务,2.0卖完团购券,3.0在做未来。

何伊凡自评②:

从外面找一个团队最容易犯的错误,就是跟原来团队发生冲突摩擦,这是最要命的。宝岛让原团队干擅长的事,给新团队物理环境上的新氛围,电商团队和原团队都不在一起办公。

3.0的团队,是跨部门的八个人,那还是2013年10月的时候,我有一个想法,发到公司微信群,突然发现有七八个人,看得晚上激动睡不着,我就和他们聊,觉得这几个人具有神经病的潜质,你必须要有这个热情,要是没有热情,做事也没有兴趣。这些人好几个是海归,你跟他讲一个概念,他在国内搜不到,就去国外找前沿的东西,信息获得非常完整。

很多员工从18岁就跟着我们,从事传统眼镜行业十几年了,我是跳出来学习了,但掉头时,我发现干部基本都在千里之外,所以我掉头回来,说服自己的干部。内部还有一群303的部队,他们都不是眼镜行业,责任是用所有科技手段把传统眼镜行业全部打死,在未来用科技改变整个产业链。

这一年多来,我一面学习,一面做内部沟通,企业达到一定规模,就会发生让人头疼的地心引力,你告诉干部要创新,他以地心引力为中心轴线,往外走一步,觉得自己改变了,往外走10步,觉得已经创新了,往外走15步,觉得已经颠覆了。但是,这15步对未来而言根本不够,也许你要跑100步才能够迎接互联网,还有更后面的冲击,这才是很头痛的。

何伊凡自评③:

所有的公司调整,必然会面临利益格局调整。不动内部蛋糕的转型都是伪转型。宝岛肯定也面临这样的挑战,对于做不同事的人,有不同激励的方法,更重要的,要对线下店的考核有所变化。现在大家都在探索,我们现在只能找到比较好的公司,没有哪一家传统企业说,已经顺利完全转型了。我想到2016年,可能有真正的标杆出来。

怎么去转变公司内部的这种文化?我去和聚美优品和麦包包合作,但是让人家臭骂了我一顿,说你们实在反应太慢了,我说没办法,传统行业就是这样。他所谓慢是什么?我们跟他开完第一次会以后,两个星期我们答应要做的事还没有做完。传统产业是以年度预算为规划,以季度做review,一个月把一件事情办好了就不错了。但是互联网企业,两天以后,下一个版本就出来了,这是互联网企业的速度与精神。传统企业就是这样,慢吞吞的。其实这一年多以来,我同很多传统企业人交流,有不少人已经想清楚怎么面对未来。

但大家面对同样的问题,就是你组织内部的阻力与压力,怎么去转变他们的观念,迎接这种速度感。

其实我们传统企业老讲有资源,有资产,所有的布局都是用资源和资产往前看,但互联网是以速度,以用户体验的快速迭代向前看。

人的问题最难搞,不止是高管还有普通员工,怎样才能让1000多家店的员工,对一个团购消费者和一个纯线下消费者用同样开心的态度服务?基本功要做好,才会对接成功,要不然来1个赶走10个。

如何重新定义产业?

 当我们重新审视自己的时候,发现了一件事,就是眼镜行业必亡,但视光产业必兴。因为眼镜行业,其实不是用来卖的,它是一个大健康行业,是一个医疗型的行为。

在中国的职业结构里,视光,包括验光师的专业认证与专业服务,并没有获得认可,而在所有的英语国家,验光师都有执照,当眼镜产业走向医疗视光时,这个行业还会蓬勃发展,就像欧美市场,实际上并没有被互联网打击得很惨。

何伊凡自评④:

在美国和日本等发达国家,验光师相当于医师,地位非常高。宝岛要做的不是几十亿产值的眼镜产业,是视觉光产业,每年上千亿的产值。验光师在宝岛整个体系里地位提高了,具体落实在KPI考核、合作方式等。

当我们观察一个公司是不是有变革力,角度之一是有没有重新定义产业,这样就重新定义了自己的对手和朋友。

做出这样的布局后,未来我们不需要那么多实体店了,过去开店目标是1万家,现在2000家就够了,配上强大的网络布局,不一定要靠低价才能打市场。

我们的商品分为标准型简易商品,另一种叫作功能性复杂商品,未来线下只走最精准的道路,这是标准商品替代不了的。对专业要求很多,做得更深。

未来还有很多想象空间,验光一定在门店吗?未必,我曾经和一个老外吃饭,他在全世界眼镜行业里是元老级别的,我跟他说你觉得手机验光可能吗?他说一定可能,也就是说APP未来可以验光,至少25-35岁的人群可以适用。等技术成熟之后,整个产业链很可能会被颠覆。

源自《打通:传统企业向互联网+转型的7个关键要素》,机械工业出版社,2015.08

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