曾鸣(阿里巴巴集团执行副总裁兼参谋长)/

中国企业要学的不是谷歌而是华为!

曾鸣(阿里巴巴集团执行副总裁兼参谋长) 正和岛决策参考

张志学(北京大学光华管理学院教授)荐:

以往都是一些战略学者在谈创新,但是我一直认为要从细微和具体的方向去思考和理解创新。组织创新不仅仅是组织结构或商业模式的创新,更重要的是在组织内部怎么把一些非常有创造力的人整合到一起、放手让这些有才干的人做好一些事情。这就是曾鸣所提的“赋能”。所以曾鸣这篇文章的观点我基本认同,但需要强调一些东西。

我看过《重新定义公司》的英文版。它给我们勾画了Google内部工作的状态与特性。但是坦白地讲,Google的工作模式这个时候拿到中国来是行不通的,因为中国企业目前无法像Google那样能够将全世界最具创造力的人吸引进来。什么是具有创造力的人才?至少有以下三个特点:

精熟的专业知识,即拥有本领域精深而宽广的专业知识。

有创造性的技能,即掌握了创造性思考和解决问题的技能和方法。

具有内在的动力,即能够发自内心地喜欢所做的事情,而非为了追求外在的报偿。

如果一个组织能够云集到足够多的具有创造力的人,再提供有效的支持,就有可能做出创新性的产品,才有可能成为诸如Google或苹果这类伟大的公司。

但是具有创造力的人在中国还不够多,导致中国社会现在与真正的、成规模的创新还有距离。人才是决定能否创新和创造的最根本要素,为此中国社会迫切需要投入教育、开发新人口红利。具体而言,让众多的人实现:

第一、通过社会化让自然人变成社会人。很多人完全按照自己的本能和喜好去表现自我,没有意识到让自己方便和舒服的行为会妨碍他人和社会。社会化的目的在于让人们遵守社会规则、顾及他人利益、提升行为底线。第二、通过职业化让社会人变成组织人。组织对人的要求高于社会人,一个合格的组织人表现为遵守组织规则、执行工作流程、在工作和决策中杜绝个人私利。第三、仅仅做到职业化还不够,因为真正引领这个社会向前的,是专业人,所以还需要通过专业化,造就大批精通本质工作、专注业务改进、引领专业发展的人。

一个创新的组织和社会,需要跨越人力资源中的这三道“坎儿”。就这方面而言,中国现在缺乏出现Google们的土壤,如果不认清这一点就去盲目学习反而会有南橘北枳、东施效颦的危险。

那中国的企业该学谁?华为!16年前我坚持认为华为会成为世界一流的公司,其间该公司遇到诸多困难,但我依然坚持己见。因为我看到华为拥有四个紧密相连的要素:

第一、清晰的战略目标。华为矢志成为世界一流设备供应商,并对于组织目标的达成拥有清晰的路径、方案和资源投入计划,使得其在3G通信时代进入市场,4G时代变成主流,5G时代引领业界。

第二、优秀的人才。有目标之后,企业拥有实现目标的人吗?这是最核心的一点。华为从90年代中后期,进入大学校园大规模地招收与通信领域有关的毕业生,这些年轻人进入企业经过培训后快速上岗,不少人在火线上立功,并不断学习积累自己的专业能力。

第三,组织的高效性。创新的实现除了要有创造力的人之外,还需要有效的组织。与Google这类公司相比,华为员工中的大部分都不是天才级的,但是它能够通过有效的组织,将60分的人变成80分,通过激励机制变得敢于奋斗,这是华为的厉害之处。华为跟Google最大的区别是,Google是自下而上的驱动,公司要做的就是给大批天才搭建平台、甚至让他们自己搭建平台,然后各种各样创新的东西就都出来了;但华为以及三星是靠有效的组织,将一些不特别优秀、但有责任心、有奋斗精神的人拢到一起,通过点点滴滴技术的积累改进走到了今天。

第四、进取的文化。企业过于依赖以架构、制度及流程为核心的组织体系,有可能导致僵化甚至僵死。面对快速变化的市场和客户需求,华为通过文化去弥补制度和流程的不足。这种文化就是一切围绕客户走,而不是围绕组织走。

这是我总结华为的四点。这几点中国的企业没几个做得到,有些企业老板一个人高喊战略,而下面根本没人动。有些企业好不容易招了一点人才,但无法激发他们的潜力。在我看来,这四点只是体现了组织运营和管理的一般规律,并非特别。因此华为的经验是可复制的。很多人之所以觉得华为经验无法学得到,是因为企业老板没有任正非那样的雄心壮志和意志力。

我非常担心现在好多老板想越过大工业生产所凝练出的有效组织的经验,直奔人家Google去了,那是没有任何可能的。看看这本书中的关键词,“聪明的创造”、“技术洞察”、“组合创新”、“激情”、“依赖数据做决策”、“让人安全地讲真话”、“对话”……一个企业能够做到这些,需要科学精神,需要深厚的人才和组织积淀。

中国的企业需要学会将创新的人才有效地组织起来,产生像华为这样的创新企业,再带动整个社会创新起来,整个社会的创新又为优秀的企业提供优秀的人才和创新的土壤,最终才有可能出现Google那样的公司。企业做不了华为那么大的盘子,就把眼前一个小小的产品做到极致,也是对于创新中国的贡献。

如何重新定义公司

这个挑战阿里巴巴集团在2008年就意识到了。当信息文明全面取代工业文明的时候,公司,这个工业时代最重要的组织创新,也必须被超越。

然而,什么才是互联网时代的创新组织模式?过去的七八年,阿里巴巴进行了众多的尝试,积累了不少经验,但还没有找到未来明确的方向。

《重新定义公司》这本书记录了谷歌在这方面的尝试和思考,很有启发。书的核心观点简单明了:未来企业的成功之道,是聚集一群聪明的创意精英(书中称为smart creative),营造合适的氛围和支持环境,充分发挥他们的创造力,快速感知客户的需求,愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。结合谷歌、阿里巴巴的经验,我先梳理出一个基本的理论框架,供大家思考,因为组织创新是未来竞争力的源泉。

虽然未来的组织会演变成什么样,现在还很难看清楚,但未来组织最重要的功能已经越来越清楚,那就是赋能,而不再是管理或激励。

工业时代最深刻的观察者彼得·德鲁克,把过去200年的组织创新总结为三次革命。第一次是工业革命。核心是机器取代了体力,技术超越了技能。第二次是生产力革命。核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及,公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。第三次是管理革命。知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素。管理的重心转向激励,特别是动机的匹配。期权激励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。

沿着这个思路,我把我们正在面临的时代大变更称为第四次革命,即“创意革命”。

未来商业的一个基本特征已经非常清楚,那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。在可见的未来,机械性的、可重复的脑力劳动,甚至较为复杂的分析任务,都会被机器智能取代。但人的直觉,对知识的综合升华能力,是机器暂时难以超越的。相对应的,未来社会最有价值的人,是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。他们就是这本书中提到的“创意精英”。

在创意革命的时代,创意者最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值,自激励是他们的特征。这个时候他们最需要的不是激励,而是赋能,也就是提供他们能更高效创造的环境和工具。公司这种传统形式面临着前所未有的挑战。

赋能的原则如何体现呢?

1. 激励偏向的是事成之后的利益分享,而赋能强调的,是激起创意人的兴趣与动力,给予挑战。

唯有发自内心的志趣,才能激发持续的创造,命令不适用于他们。因此,组织的职能不再是分派任务和监工,而更多是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配。甚至可以说,是员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇用了员工。两者根本关系发生了颠倒。

2. 赋能比激励更依赖文化。

文化才能让志同道合的人走到一起。创意精英再也不能用传统的方法去考核、激励,公司的文化氛围本身就是奖励。因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。

3. 激励聚焦在个人。赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。

随着互联网的发展,组织内部人和人的联系也更紧密。

新兴学科,都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。谷歌那些声名远扬的免费服务,不仅仅是提供员工福利,提高员工的生产力,很大的一个目的是增加他们的互动。2009年我参观谷歌的时候,他们介绍到餐厅等待的时间基本控制在4分钟,正好让人可以简单寒暄和交流(大于4分钟就很可能拿出手机干自己的事了)。

创造是很难规划的。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境(其中最重要的就是他们之间的充分互动),有更多自发碰撞的机会,才能创造最大的价值。所以,促进协同的机制设计,这是未来组织创新最重要的领域。

德鲁克说过,预测未来的最好方法是参与创造。我相信,未来10年将出现比谷歌更让我们兴奋的新型组织。让我们不辜负这个时代,全力以赴,共同创造赋能的组织。

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