为什么企业家都在读《以奋斗者为本》?

黄卫伟(华为首席管理科学家) 正和岛决策参考

彭剑锋(华夏基石管理咨询集团董事长)荐:  

绝大多数中国企业处于机会成长到系统成长、战略成长时期。这个转变期,需要进行组织建设、干部队伍重建和机制重建,这是最难的,通常称为二次创业。实际上,是内在软实力的创业。过去靠拍脑袋,靠机会成长,真正要做大,要支撑百亿以上的规模,必须要靠组织的能力。

这个时期,老板是最痛苦的,因为所有东西都得重建,还要天天琢磨赚钱,要实现转型,压力都在老板身上。未来,责任得转到干部队伍身上,靠机制制度建设,切入点是企业要进行科学管理提升,要慢下来,树立自身的机体。

华为是三千亿级别的企业,它需要扁平化,要反官僚主义,但你不要被“忽悠”了,很多中小企业恰恰是转型时期,需要把管理链条拉长,强化职能管理。管理是从简单到复杂,又从复杂到简单。我们千万别盲目去学。

华为整个人力资源体系当中做得最好的是评价和标准体系。所以咱要花功夫去学习如何建标准,华为从1996年开始建,至今不断夯实这套体系。

我们还要从发展史的角度去学华为,在规模10亿时,它在干什么?100亿时,它在干什么?1000亿时,它在干什么? 

我认为现在整个社会讲激发个体有点过了。中国企业还没有走过工业文明的阶段,还是要首先强调员工职业化、专业化、精益化。我们没那么多的企业家,都鼓励创业创新,谁来认真把一个螺丝拧上去呢?把一个标准化的工作做到位?还是要踏踏实实,先达到精益,完善到足够地精益。

最近我在很多企业去引发这个方向的讨论,互联网时代需要激活是大方向,但还是要强调精益标准,要回归一些本原的东西,很多企业还没有做到位,还要补科学管理的课。没有标准化,就谈不上所谓用户的个性化体验,中国企业缺的是后台的数据化、规范化、标准化。

如果一味地强调活力,强调资本,很多企业会走入误区。

管理终极命题:如何活下去,活得久

15年前,彭剑锋老师领导的一个小组帮助华为起草了有名的《华为基本法》,针对黄卫伟老师最新主编的华为人力资源管理纲要《以奋斗者为本》,他建议各位岛亲需要重点关注的是“价值创造、评价与分配”,以下为内容精选,以供启发:

华为公司的最低纲领是要活下去。企业不是要大,也不是要强,短时间的强,而是要有持续活下去的能力与适应力。

十年来我(任正非)天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。

公司的最终目标只有一个:商业成功。我们是商业集团,只求商业集团的社会恶人和利益,不要又是商人又要千古流芳,这才是一个公司的灾难。

公司的可持续发展,归根结底是满足客户需求。

华为的生存本身是靠满足客户需求,提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑;员工是要给工资的,股东是要给回报的,天底下唯一给华为钱的,只有客户。

为什么企业的生命不是企业家的生命?就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候,企业之魂就不再是企业家,而变成了客户需求。客户是永远存在的,这个魂是永远存在的。

胜则举杯相庆,败则拼死相救

市场部有个很著名的口号:“胜则举杯相庆,败则拼死相救。”不管是谁胜利了,都是我们的胜利,我们大家一起庆祝;不管谁败了,都是我们的失败,我们拼死去救。企业文化就这样逐渐形成了。

要实现团队的奋斗,协同的奋斗。要从考核激励上将以客户为中心的“胜则举杯相庆,败则拼死相救”的光荣传统制度化地巩固下来。要从虚拟统计、虚拟考核入手,从激励机制上保证后方支持队伍与前方作战队伍、主攻队伍和协同作战的友军一起分享胜利果实。

华为文化的真正内核就是群体奋斗。所以你们如果将来想大有作为,一定要加强心理素质训练,要多边、多层次、多方位地沟通,要学会怎么做人。只有学会了做人,你将来才会做事。在关键时刻,你才会胜则举杯相庆,败则拼死相救。

批注①:

现实是为什么责任到位了,持续地战斗力不行?因为没有标准体系,没有真正去把理念转化成对干部的要求,有一套评价体系去保证考核,结果是赤裸裸的,达不到要求,你就被淘汰了。

如何让干部真正按要求做到位?

我们很多企业去学华为,只学到了原则和理念。其实,基本原则在所有企业翻译后都差不多,怎么做到位呢?没有建立一套理性地规则体系,所以只剩下了理念。很多企业也建了标准和评价体系,但真不符合标准,在其他企业肯定是下不了台的。因为人情,各种人际关系,最后使客观地评价结果流于形式。

华为建立的其实是价值创造的机制。干部要继续进行价值创造,不然我就不能给你机会,不能给你岗位,不能让你得到提拔。

而分配是依据回报,你究竟为公司创造了多少价值?所以华为给薪酬的定义是回报,而不是一种需求的满足。

我认为在理念层面上优秀的公司、幸福的家庭都是一样的,各个企业要根据自己的特点,采用不同的工具方法。

企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境,让大家去努力奋斗,在新机会点出现时,自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。

公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制,吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部,激励他们像“狼”一样嗅觉敏锐,团结作战,不顾一切地捕捉机会,扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈,以支持狼的进攻,形成狼狈之势。狈在进攻时与狼是形成一体的。只是这时狈用前腿抱住狼的腰,用后腿蹲地,推狼前进。但这种组织建设模式,不适合其他部门。

管理第一,技术第二

华为认为,作为一家技术型公司,技术重要,但是管理更重要。所有公司都是管理第一,技术第二。没有一流管理,领先的技术就会退化;有一流管理,即使技术二流也会进步。核心竞争力对一个企业来讲是多方面的,技术与产品仅仅是一个方面,管理与服务的进步远远比技术进步重要。公司第一个创业转入第二次创业的最大特征就是要强化管理,形成职业家管理阶层。公司一次创业时期是一手抓产品开发,一手抓市场建设;现在二次创业时期是要加强管理建设。

互联网不断地往新的领域走,带来了技术的透明,管理的进步,它加快了各公司之间差距的缩短。因此,未来的竞争是管理的竞争,我们要在管理上与竞争对手拉开差距。

批注②:

在软实力的投资上,华为舍得下本。中国企业最大的问题之一就是不舍得在管理人员实力上投资,喜欢投在硬实力上,建工厂设备。其实最需要的投资是制度建设,是工具方法的创新。    

光靠资本,光靠市场忽悠,背后没有软实力,没有管理体系和技术体系,干部的凝聚能力跑不远。市场最后是剩者为王,不是赢家为王。

用乌龟精神,追上龙飞船

价值评价是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行评价,价值评价的任务是建立企业的公正,从而为价值分配的公平提供依据。坚持责任结果导向,是价值评价客观性和公正性的保证。用任正非的话来说,华为公司只推行一个价值评价体系,即只有一道菜——麻婆豆腐。

值得指出的是,在华为公司,既以责任结果的正向考核为主,又抓住关键事件逆向考事,二者相辅相成,兼顾了结果与过程、短期与长期、度量与评价。

考核要考虑公平问题,但怎么体现?就是以绩效为中心,关键行为的目的是要产生结果,因此关键行为要以结果为导向。我们一定要在考核中坚持有绩效,有结果。在结果面前人人是公平的。

评价一个人,提拔一个人,不能仅仅看素质这个软标准,还要客观地看绩效和结果。德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的,是客观的。所有的高层干部,都是有职责和结果要求的,在有结果的情况下,再看你怎么做的,关键行为中是否表现出你有高素质。

我们坚持责任结果导向的考评制度,对达不到任职目标的,要实行降职、免职,以及辞退的处分。市场的竞争会更加激烈,公司不可能是常胜将军,我们无力袒护臃肿的机构,以及不称职的干部。

我们要推行以正向考核为主,但要抓住关键事件逆向考事,事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查,找出根本原因以改进。并从中发现优良的干部。我认为正向考核很重要,逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功,特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中,我们要善于总结,其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学。

我们要持续不懈地努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的意义,华为的这种乌龟精神不能变,我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾,因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪,紧张而有秩序的工作,一切要以创造价值为基础。

华为公司一定要提高效率,并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点,不该做的事情要坚决不做,这方面的节约才是最大的节约。算一算研发开发出来的功能,利用率不到 22%,而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一,这个世界用来用去还是摘挂机,但我们公司过去就做不好。研发越高级的技术,大家就越兴奋,越去研究,职务和工资也越来越高,简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少 20% 的无效工作,那么既节约了成本,也不用加班加点。

茶壶里的饺子,我们是不承认的

我们的待遇体系强调贡献,以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励。有领袖能力、能团结团队的人,是可以多给予一些工作机会,只有他们在新的机会上作出贡献,才考虑晋升或奖励。不能考虑此人有潜力时,就放宽他的薪酬。茶壶里的饺子,我们是不承认的。

公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据,不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬,认知不能作为任职的要素,必须看奋斗精神,看贡献,看潜力。

茶壶里的饺子,我们是不承认的。倒不出饺子,还占据一个茶壶就是高成本。因此,学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等,不能作为薪酬的评价依据。

批注③:

为什么大家都知道,反而好像学的人很少?

这是公司没有坚决去贯彻,就要形成一种文化氛围,你不去学习,不自己掏钱,你不追求进步,你将来在公司就没地位,这就是文化的问题。我们现在很多企业掏钱逼着员工去学,他没有形成一种自驱动去学,自我驱动了。所以我们说现在的互联网时代是要强调自驱动,而不是组织驱动,要从组织中到自驱动来。

不是培养科学家,是要培养商人

我们要以为客户提供有效服务,来作为我们工作的方向,作为价值评价的标尺。不能为客户创造价值的部门为多余部门,不能为客户创造价值的流程为多余流程,不能为客户创造价值的人为多余的人。

我们的目标不是要培养科学家,是要培养商人。这就是我们的价值评价体系,是围绕种庄稼,打粮食,讲究做实。

作为一个公司,我们追求的不是先进性而是商业性,这与学校的学术研究是有区别的,作为一个公司,我们追求的不是先进性而是商业性,这与学校的学术研究是有区别的。你们认为很有学问的人,在我们公司可能待遇并不高;你们认为并不是很有学问的人,在我们公司可能待遇很好。因为我们的评价体系不一样。学校是以学术来作为评价体系的标准,我们是以商业性来作为评价体系的标准,两个不同评价体系不可能产生混合。

员工和干部的考评,是按明确的目标和要求,对每个员工和干部的工作绩效、工作与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。

一定要打倒烦琐的人力资源考核,大家想想每一个基层员工要填多少表格。有些主管因为看不到员工在身边,就让员工填很多表格,比如说市场的工作日志,这是可以理解的。而有些主管管的人不多,还叫这些人每天填工作日志,就有些高成本了。我觉得,如果为了这填表格,就是走形式主义,是浪费人力。我非常同意你的,而且要把这话传到人力资源部,我们一定要打倒烦琐的考核机制。考核的目的,是为了促进业务成功,为考核而考核不值得。

基层员工强调做实,强调做实的价值评价,使得做实的人有合适的待遇和地位。如果过分强调高中级干部层面的“狼”性,会导致整体做实不够,基层轻浮;而过分强调基层面的价值体系,会导致公司沉淀,死气沉沉。对大多数问题,我们要寻求对立统一的合适的度,但在这个问题上要截然分开。

敢做啃骨头的事情

社会上往往是向成功倾斜,而不是向目标倾斜,这是我们管理中的一个错误。这样的向成功倾斜,人们就不会去做啃骨头的事情。所以我们是用目标考核制。这个成果不成功了,由谁来负责任,我们领导负责任。你只要努力去做了,照样可以立功、升级。所以,我们不是对成功倾斜而是对目标倾斜。如果向成功倾斜,他会做一个过得去的产品来糊弄你,这个产品有什么生产价值?生产以后,只是祸国殃民,最后用户还要谴责我们。当科研人员放下包袱后,成功的希望就又加大了。这是辩证关系。我们由于年轻,没有经验,我们有相当多的产品被枪毙掉了,就是研制完了之后不能投产。毙掉以后,科研人员照升官,照升工资,照升奖金。因为这跟他没有关系,这是领导决定的事情,决定干是领导定的,决定不干也是领导定的,科研人员付出了努力,得到的待遇就应该到这个水平,这就形成我们内部一个良好的动力机制。

考核要关注销售收入、利润、现金流,三足鼎立,支撑起公司的生存发展,单纯的销售额增长是不顾一切的疯狂,单纯地追求利润会透支未来,不考核现金流将导致只有账目利润。因此,仅仅考核任何单项指标都不代表公司能取得可持续发展,要三项指标综合考虑再进行价值评价。

我们一定要强调每个人对资本的贡献价值,在这个价值下,每增加一个人,要增加一部分增值价值。

但是要注意不要把我们的干部标准,变成员工标准,我们只选拔认同我们的价值观,并比别人卓越贡献的人做干部。员工只要遵守劳动纪律,我们就按他的贡献付给他酬劳,贡献小于成本的就劝退。

不让雷锋吃亏

作为价值分配主要形式的薪酬管理要解决好四个基本问题,即报酬什么,怎么报酬,报酬多少,以及支付能力。

价值分配是一个体系,应当综合考虑多个维度,处理好多种矛盾。比如说个人与集体、劳动与资本、公平与效率、短期与长期,历史贡献者与当前贡献者等等。企业成长的动力和生命力来自于矛盾的冲突与平衡,解决了矛盾,动力就出来了。任正非认为,公司的运作应该是一种耗散结构,应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行,这种交替运行就是一种耗散。过去形成的稳定、均衡、优势只有被耗散掉,才能在更高的水平上形成新的稳定、均衡和优势,这样公司才能保持活力。

华为的价值分配理念强调以奋斗者为本,导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺决不让雷锋吃亏,奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时,这个假设就转化为一种信念,也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。

给火车头加满油

一提待遇就想到钱,那是片面的观点。待遇包括机会、地位、处理问题的权利和责任。

华为公司视发展机会为公司可分配的首要价值资源,公司一方面通过不断开创新事业,为员工提供成长和发展机会,另一方面通过公平竞争机制,对公司的机会资源进行合理分配,并为人才的成长创造良好的环境和条件。

公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜,给火车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习,敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人,如果他确实有能力,就让他小步快跑。差距是动力,没有温差就没有风,没有水位差就没有流水。我主张激励优秀员工,下一步我们效益提升就是给火车头加把油,让火车头拼命拉车,始终保持奋斗热情。

这世界上最不值钱的就是金子,最值钱的是未来和机会。

如何做到长期艰苦奋斗

我们已明确员工在公司改变命运的途径有两个:一是奋斗,二是贡献。员工个人可以奋斗是无私的,而企业不应让雷锋吃亏。

批注④:

保持艰苦奋斗,我认为在利益层面要有事业追求,机制实现不持续奋斗就把你干掉。干部真正能上能下,工作能左能右,人员能进能出,待遇能升能降,叫四能机制,华为是一直贯彻着的。关键是我们很多民营企业做不到这一点,手太软,不狠。

举个例子,苏宁云商COO侯恩龙说按照客户要求,十天必须干完。但是内部说干不完,那说干不完的,就下来,能干的上,一句话都干成了。送货到某地48小时内必须要到,侯总亲自送货去走路线,结果发现肯定能送到,这才是“四能机制”。

“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”就是一种利益驱动机制。以奋斗者为本的文化可以传承的基础就是不让雷锋吃亏,对那些有使命感、自觉主动贡献的人,组织不要忘了他们。这也许就是华为文化,要使这个文化血脉相传。这个文化不是在大喊大叫中建立起来和传承下去的,它要落实到若干考核细节中去。要春雨润物无声般地将文化溶解在血液中。

我们坚持利出一孔的原则。EMT宣言,就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔,掏空集体利益的行为。20多年来我们基本是利出一孔的,形成了十五万员工的团结奋斗。我们知道我们管理上还有许多缺点,我们正在努力改进之,相信我们的人力资源政策,会在利出一孔中,越做越科学,员工越做干劲越大。我们没有什么不可战胜的。

干部要能上能下

我们一定要保证个人收入增长率低于经济增长率,这样才能持续发展。我们只能有限度地将条件不断地改善。我们工资的增长率一定要逼近我们的经济增长率。如果收入增长率超过公司的经济增长率,那华为公司过两三年就没有了。
我们的干部不是终生制,高级干部也要能上能下。长江一浪推一浪,没有新陈代谢就没有生命。必要的淘汰是需要的。我们要坚持工资要能升能降,如果工资只能升不能降,公司就会进入死循环了。

批注⑤:

能上能下,随时有候补位。我们很多企业由于没有一套任职资格评价体系,一个箩卜一个坑。公司需要建立一套岗位能力标准,干部需要参加岗位竞聘,先拿到任职资格证书,这对大家是开放的,这就使得每个岗位都有两、三个达到岗位要求的人等在那里,就像拿到驾照,却没车开。因为公司的“车”就这么多,但有两三个拿到驾照的人等着,对现实岗位压力可想而知,这就是用饿狼去追饱狼。

两套体系,一套是岗位竞聘,一套是任职资格评价,这种考试要靠业绩证明。所以要学华为的这套认证体系,背后深层次的是整个人才体系设置符合人性,洞悉人性,并不是形式上唱高调。

我们都对人性有不同程度的认知,但必须要转化成制度设计,很多企业家没有完成这个系统的转化。机制是把人性里的正能量释放,抑制危害组织、危害客户的负能量。华为设计的核心是做到利己利人。

不要怕降薪人员闹情绪,易岗易薪本身也是对干部的考察。若降职降薪后仍然保持良好的心态并认真工作的干部员工,今后仍可考虑提拔使用。

基层员工加工资,主要看价值贡献,不要把等级过于绝对化。基于价值贡献,小步快跑,多劳多得。我们以绝对考核为基础来调整工资。这样就使得这个评级简单化了,而且量化、公开化,基层员工就看到了希望。

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